Um Framework para Operação do Escritório de Processos -

BPTrends

Artigo Principal

Resumo
O Escritório de Processos consiste em um mecanismo de governança que é amplamente utilizado por organizações que objetivam a realização de iniciativas de BPM de forma centralizada e consistente. O presente artigo reúne e debate um conjunto de serviços que podem ser oferecidos pelo Escritório e propõe três níveis de capacitação (capability) para sua evolução. O nível de detalhe da análise vai além de propostas anteriores e facilita o desenho de tal estrutura de acordo com diferentes níveis de maturidade em BPM.
Abstract
A BPM Center of Excellence (CoE) is a governance mechanism that is widely adopted by organizations aiming for a consistent and centralized roll-out of BPM initiatives. This paper debates and groups a list of services that could be offered by a centralized BPM Center of Excellence, and proposes three capability levels for the structured progression of the CoE offerings. The level of detail of analysis goes beyond previous proposals and facilitates the design of such a CoE according to different levels of BPM maturity.

A Governança da Gestão de Processos e a necessidade de um Escritório de Processos

Recentemente, diversas organizações fizeram investimentos significativos em múltiplas iniciativas de Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM). A prática demonstrou inúmeros casos de sucesso de projetos de BPM que levaram a transformações significativas nas organizações, tais como aumento da eficiência operacional, oferta de novos serviços, automação de processos, monitoramento e melhoria da performance, reestruturação organizacional, melhoria nas praticas de compliance, entre outras.

No entanto, o avanço da Gestão de Processos de Negócio é parcialmente prejudicado pelo fato de que BPM, enquanto disciplina, ainda não encontrou um local ou área que a representasse. Conseqüentemente, e combinado ao grande interesse em BPM, é bastante comum que múltiplas iniciativas de BPM com propósitos distintos estejam sendo conduzidas de forma isolada dentro da organização, levando a uma menor utilização de sinergias e a uma limitação dos retornos sobre investimentos em BPM. Isto dificulta a adoção das práticas de BPM, pois a maioria dos esforços tornam-se fragmentados, impedindo uma consolidação dos benefícios de BPM e levando a limitadas economias de escala e baixa credibilidade. Um dos maiores desafios na realização de iniciativas de BPM é assegurar a consistência na entrega e na sustentabilidade das ações executadas, levando a uma efetiva cultura de processos que legitime a Gestão de Processos de Negócio como uma disciplina de gestão.

Diante deste cenário, as organizações necessitam criar mecanismos de governança para gerir as ações de BPM de forma estruturada. A Governança em BPM está relacionada com a definição e sustentação de diretrizes e regras que direcionem as atividades e decisões ao longo do ciclo de vida de cada processo, assim como a definição de papéis e responsabilidades para as ações de BPM em nível da gerência de projetos e de programas [1,2]. Uma efetiva Governança em BPM deve reforçar o alinhamento estratégico através das atividades de gestão de processos e das prioridades do negócio, definir claramente e reforçar as responsabilidades de cada stakeholder e coibir redundâncias nas iniciativas de BPM.

O Escritório de processos é, portanto, um importante mecanismo organizacional que tem sido amplamente adotado por empresas que visam institucionalizar iniciativas em BPM e perpetuar seus benefícios através da organização a partir de uma abordagem mais centralizada.

Nossas experiências conjuntas em organizações brasileiras e australianas têm mostrado que o Escritório de Processos precisa desenvolver gradualmente três capacitações principais, como mostra a tabela 1 abaixo [3]:

Figura 1: Três principais estágios de maturidade de um Escritório de Processos

Lista inicial de Serviços em BPM

Em artigo anterior no BP Trends, recomendamos [4] uma lista de 15 serviços que podem ser usados como um ponto de partida por executivos envolvidos em ações BPM. Focamos em serviços que poderiam ser oferecidos pelo Escritório de Processos para todas as áreas da organização. Ilustramos em um estudo de caso como essas idéias podem ser aplicadas.

Essa listagem inicial contemplou os seguintes serviços: (1) Análise de Maturidade em BPM, (2) Alinhamento Estratégico, (3) Modelagem de Processos (4) Gerenciamento Gestão de Repositório, (5) Melhoria de Processos, (6) Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos, (7) Automação de Processos, (8) Gestão da Mudança em Processos, (9) Gestão de Projetos de BPM, (10) Governança de Processos, (11) Conformidade de Processos, (12) Medição de Desempenho de Processos, (13) Investigação de Processos, (14) Educação/Treinamento em (Gestão de) Processos, (15) Gestão de Portfólio de Processos.

Foi sugerido que o Escritório de Processos deveria gerenciar esses serviços como um portfólio, por exemplo, considerando tanto a demanda interna da organização quanto a capacidade do mesmo para prover esses serviços. Isto significa que o portfólio de serviços de BPM deve evoluir com o tempo, a partir da análise e priorização das necessidades atuais e futuras da organização e desenvolvendo e alinhando continuamente sua capacidade de entrega de serviços em BPM para a suprir a demanda da organização por esses serviços.

Além da gestão ativa do portfolio de serviços do Escritório de Processos, nossa pesquisa mostrou que estruturar os processos internos do Escritório. Esses processos devem servir como um guia para sua criação e operação.

A falta de padrões estabelecidos para a criação do Escritório de Processos nos motivou a desenvolver um Framework de Referência para a Operação do Escritório de Processos, apresentado na próxima seção.
Comparado com a lista original de serviços em BPM descrita em [4], é importante enfatizar alguns pequenos ajustes relativos à concepção deste Framework:

Principais Componentes do Framework

Nós dividimos o Framework de operação de um Escritório de Processos em cinco componentes principais: (1) Processos de Gestão, (2) Processos de Suporte, (3) Serviços Centrais, (4) Serviços Interligados e (5) Tecnologias. A figura 1 mostra uma visão geral do Framework.

• Processos de Gestão: O conjunto de processos relacionados com a gestão das atividades internas do Centro de Excelência em BPM. Isto inclui a transformação de demandas estratégicas e operacionais em serviços de BPM, a análise, configuração e monitoramento dos serviços em BPM, a avaliação dos resultados gerados pelos serviços em BPM e a comunicação e disseminação da cultura de BPM pela organização.
• Processos de suporte: o conjunto de processos que suporta a operação do Escritório de Processos. Isto inclui a criação e manutenção dos métodos para todas as atividades dentro do ciclo de vida de um processo, o estabelecimento de papéis e responsabilidades de BPM, gestão do portfólio de serviços em BPM, gestão dos recursos humanos de BPM e gestão do orçamento de BPM.
• Serviços Centrais: Esses serviços são centrais para a implantação da abordagem de BPM e são usualmente de responsabilidade do Escritório de Processos. Este conjunto de serviços inclui a modelagem de processos, a melhoria e redesenho de processos, a gestão da mudança em processos, a gestão da performance em processos e o treinamento em BPM.
• Serviços Interligados: Serviços que podem não ser diretamente responsabilidade de um Escritório de Processos, mas que ainda assim se relacionam com a disciplina, as técnicas e ferramentas de BPM. Este conjunto de serviços contempla, por exemplo, a auditoria em processos, a gestão de riscos e controles internos e especificação de sistemas.
• Tecnologias de BPM: O conjunto de sistemas e aspectos tecnológicos que suportam a implementação de conceitos de BPM. Contempla uma grande variedade de Sistemas Orientados a Processos (Process-Aware Information Systems - PAIS), como SOA, Workflow, EAI, etc.

    

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reconhecemos que a implementação de serviços de BPM varia de uma organização para outra e, desta forma, o Centro de Excelência em BPM pode nem sempre executar diretamente os serviços principais. Em vez disto, o Centro de Excelência pode suportar uma execução descentralizada dos serviços pelos donos dos processos e outras áreas. Ainda assim, essa categoria de serviços continua sendo central para a implementação de uma gestão orientada a processos.

 

Visão Geral do Framework

A figura 1 abaixo mostra o Framework completo, com a representação de todos os serviços de BPM e os processos internos relacionados aos três níveis de capacitação.

Figura 2: Framework para a operação de um Centro de Excelência em BPM (Escritório de Processos)

Nas próximas seções, iremos detalhar cada um dos serviços e processos relacionados com os níveis de capacitação.

Nível 1 – Difusão de Conceitos e Benefícios de BPM
A adoção de BPM requer primeiramente a difusão de sua importância e o estabelecimento de um conjunto de serviços e metodologias correspondentes, ferramentas e técnicas, que são fundamentais no ciclo de vida da gestão de processos (ex: modelagem de processos, análise de processos). Deste modo, os serviços são divididos em duas partes. Primeiro, um conjunto de metodologias, ferramentas e técnicas tem de ser definidas para facilitar a execução de projetos preliminares de redesenho de processos. Segundo, gerentes precisam estar cientes de que BPM não se trata apenas de modelar e documentar processos, mas também de uma aproximação sistemática para repensar o modo no qual uma organização executa e melhora suas operações. O Escritório de Processos tem o papel fundamental de dissipar essa idéia em uma organização.

A fim de alcançar essa primeira capacitação, um Escritório de Processos deve realizar os seguintes serviços e processos internos:

Figura 3: Nível 1 - Serviços e Processos Internos

Quando gerentes entenderem e valorizarem a importância de BPM e as primeiras iniciativas forem realizadas com sucesso, é fundamental para o Escritório de Processos garantir a convergência de iniciativas de BPM dentro de uma metodologia BPM que seja consistente, abrangente e aceita. Essa convergência vai evitar redundâncias e reforçar a idéia de que BPM representa um portfólio de soluções robustas que permitem a melhoria de negócios de uma maneira sustentável. O Escritório de Processos tem o papel fundamental de promover e aplicar a governança necessária e, portanto, de aumentar a maturidade de BPM da organização.

A fim de alcançar essa segunda capacitação, um Escritório de Processos deve realizar os seguintes serviços e processos internos:

Figura 4: Nível 2 - Serviços e Processos Internos

Nível 3 – Alinhamento estratégico e cultura de BPM
Por fim, além da convergência desejada, é importante que o Escritório de Processos demonstre à organização que as iniciativas baseadas em processos estão alinhadas e provém dos direcionadores estratégicos. Isso pode ser alcançado quando o Escritório de Processos gerencia as demandas de BPM de acordo com o planejamento estratégico da organização e dissemina a cultura BPM por toda a organização. O portfólio de serviços BPM nesse estágio é complementado com serviços que estão relacionados à performance e conformidade dos processos para assegurar que o BPM seja incorporado às estruturas de performance e conformidade da corporação.

A fim de alcançar essa terceira e última capacitação, o Escritório de Processos deve realizar os seguintes serviços e processos internos:

 

Figura 5: Maturidade Nível 3 - Serviços e Processos Internos

 

 

Conclusão

O Framework para a Operação de um Escritório de Processos apresentado nesse artigo pode ajudar gerentes responsáveis por ações de BPM a consolidar e estruturar seus serviços e processos internos de BPM. Esse framework foi desenvolvido para ser o ponto de partida para a criação de um Escritório de Processos, dentro de uma organização, ou como um benchmark para a melhoria contínua de um já existente. Esse artigo vai além do conjunto de serviços propostos anteriormente, agrupando-os e posicionando-os em um modelo de três níveis de maturidade.

A introdução dos três níveis de maturidade na operação de um Escritório de Processos é um avanço, porque reforça o conceito de avaliação das práticas BPM dentro de uma organização. Embora necessite ser validado empiricamente em pesquisas futuras e a alocação final dos serviços nos níveis de maturidade deva ser revisto periodicamente, estamos confiantes que essa estrutura forneça um valioso ponto de referência que captura as dimensões mais importantes de um Escritório de Processos.

É importante, no entanto, lembrar ao leitor de que esse framework é para ser usado como um modelo de referência. Isso significa que deve ser adaptado considerando as particularidades de cada organização.

 

Referências

[1] P. Harmon. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. 2ª edição, 2007.
[2] M. Rosemann, T. de Bruin and B. Power: BPM Maturity. Em: Business Process Management. Practical Guidelines to Successful Implementations. J. Jeston and J. Nelis. Elsevier 2006, pp. 299-315.
[3] L. Jesus, A. Macieira, D. Karrer, H. Caulliraux. BPM Center of Excellence: The Case of a Brazilian Company. In: Handbook on Business Process Management, Volume II, J. vom Brocke and M. Rosemann, Springer. 2009.
[4] M. Rosemann: The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence. BPTrends, September 2008.

 

Autores

Leandro Jesus, Andre Macieira e Daniel Karrer são graduados em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e co-Gestores da ELO Group, um grupo de pesquisa, consultoria, treinamento e desenvolvimento no Brasil. Eles podem ser contatados nos emails: (1) leandro.jesus@elogroup.com.br; (2) andre.macieira@elogroup.com.br; e (3) daniel.karrer@elogroup.com.br.

Dr Michael Rosemann (m.rosemann@qut.edu.au) é professor de sistemas de informação e co-Gestor do Business Process Management Group na Universidade de Tecnologia de Queensland, em Brisbane, na Australia, e Conselheiro do BPTrends. Ele pode ser contatado no email m.rosemann@qut.edu.au

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