Os 3 estágios de maturidade em BPM



No primeiro estágio, a gestão de portfólio de processos pode ser usada para fornecer uma estrutura inicial para organizações sem cultura de gestão por processos1. Como tal, é muito similar à idéia de projetar uma arquitetura de processos, tipicamente consistindo em governança de processos estratégicos – processos específicos para cada companhia – e um conjunto mais genérico de processos de suporte. A Figura 2 fornece um exemplo de tal arquitetura de processos, usando um exemplo da indústria de seguros. A estruturação de uma arquitetura de processos compreensível e bem aceita pode levar meses, e sua simplicidade final geralmente não reflete o real esforço que foi empregado para a estruturação da primeira arquitetura de processos. Neste estágio, a gestão de portfólio de processos desempenha um papel de suporte. Uma primeira alocação de donos de processos pode ser possível, ou iniciativas de BPM individuais podem ser posicionadas em um quadro maior. Na maioria das vezes, no entanto, a escassez de dados subjacentes sobre os processos de negócio irá comprometer interpretações e comparações mais profundas.

Figura 1 – Gestão do Portfólio de Processos no contexto das atividades de BPM



No Segundo estágio, organizações com cultura de gestão por processos2 possuem um melhor entendimento de seus processos mais importantes. Freqüentemente, um número surpreendentemente alto de modelos de processo as-is e to-be foram desenvolvidos, e, com menos freqüência, estes são continuamente geridos. Se diretrizes de modelagem suficientes e consistentes, incluindo convenções detalhadas e um repositório integrado de modelos, forem utilizadas, esse conjunto de modelos fornece uma base de conhecimento rica, mas tipicamente subutilizada.

Figura 2 – Um exemplo de arquitetura de processos



Este é o estágio no qual muitas companhias se encontram atualmente, e é aqui que a gestão do portfólio de processos pode fazer uma primeira e substancial contribuição. Nesse estágio, é importante extrair um entendimento sólido das necessidades de informação de gestores de diversos processos3, ou seja, donos de uma gama de processos de negócios. Questões que poderiam ser levantadas por esses donos de processos incluem: “Que processos oferecem as maiores oportunidades para off-shoring?”, “Que processos são importantes para nosso próximo projeto de CRM?”, ou “Como devemos distribuir os $1 milhão alocados para BPM este ano pelos diversos processos?”. O conhecimento dessas questões terá um impacto significativo na identificação de processos cruciais e a forma com a qual são modelados. Se, por exemplo, a gerência está interessada em “Quais processos estão expostos a maior risco?” será claramente necessário obter informação sobre risco nos modelos de processos. O problema em muitos projetos de modelagem de processos, entretanto, é que as funcionalidades da ferramenta e o expertise do modelador importam mais que os reais objetivos da gerência. Uma vez que as necessidades da gerência por informações relacionadas a processos – provenientes das principais questões inerentes ao negócio – são compreendidas, e a informação requerida é modelada, estabelece-se e utiliza-se uma linguagem de query de processos de negócio apropriada e visualizações intuitivas dos resultados. Tais visualizações forneceriam informações resumidas sobre métricas comparativas de processos, e a partir daí poder-se-ia utilizar matrizes 2x2 como bons pontos de partida para suporte à tomada de decisão sobre diversos portfólios de processos. Por exemplo, em um atual projeto de pesquisa, nós estruturamos base de informações deste tipo em uma base ARIS facilmente compreensível. Essa base pode não somente conter portfólios de processos, mas também consolidará informações de modelos de dados e aplicações em portfólios de dados e aplicações. A idéia central é que as linguagens de modelagem usadas para projetar os modelos de processos serão transparentes à gerência, e que a gerência poderá nunca ver os modelos reais. Ao invés de ver os verdadeiros modelos, eles são os receptores de relatórios customizados derivados da referente base de modelos.

A Figura 3 traz um exemplo de um potencial portfólio de processos derivado de um repositório de modelos, ou seja, informação build-time. Esse diagrama representa o portfólio de processos de acordo com o grau de exposição do cliente, risco e freqüência. Enquanto a gerência pode ponderar a respeito dessas dimensões com o objetivo de obter uma visão geral de que processos arriscados, freqüentemente, expõem clientes, é desafio dos analistas de negócio converter tais demandas por informações em queries operacionais no repositório de modelos. Nesse caso, “exposição do cliente” poderia ser medida pelo número relativo de atividades no modelo do processo expostas aos clientes mais importantes. Um indicador de risco seriam as conseqüências consolidadas (probabilidades individuais de falha multiplicadas pelo impacto) dos riscos em um modelo de processo. Deve-se ressaltar que a informação sobre tais portfólios continua limitada, pois deriva inteiramente de modelos de processos (build-time), e não das verdadeiras execuções dos processos (run-time).

Figura 3 - Portfólio-Cliente-Risco-Freqüência



No terceiro e mais avançado estágio da gestão de portfólios de processos, a organização madura em processos4, utiliza não só dados dos modelos de processos, como a respectiva informação a respeito da real execução dos processos. Isso exige uma utilização mais ampla de sistemas de informação orientados a processo, incluindo acesso a informações analíticas. Uma vez que tal sistema integrado de gestão de desempenho dos processos é implementado, os benefícios de se construir um “sistema de informação executivo de ownership de processos”5 são ilimitados. A informação consolidada sobre execução de processos, exceções, e análises a respeito de tempo e entre produtos, clientes, locais, etc., podem facilmente popular uma data warehouse. E o mais importante: esses dados fornecem, agora, oportunidades para todo tipo de análise comparativa entre processos de negócio.



_____________________________

1NT: no original, "process-unaware organizations"

2NT: no original, "process-aware organizations"

3NT: no original, "crossprocess managers"

4NT: no original, "process-mature organizations"

5NT: no original, “process ownership executive information system (POEIS)”