Conclusão



Enquanto muitas organizações amadureceram significativamente sua compreensão das oportunidades, e também das restrições de BPM, em diversas não está definido quem é responsável pelo portfólio de processos de negócio como um todo. Da mesma forma que um gerente encarregado do marketing estratégico não é o gerente de produto, haverá uma distinção clara entre o papel do gerente de portfólio de processos centralizado e os deveres dos donos de processos, descentralizados. Em termos de governança em BPM, um gerente de portfólio de processos pode ser visto como um papel adicional dentro da equipe de BPM corporativa. O gerente de portfólio de processos será avaliado pelo seu atual conhecimento de toda a gama de processos da organização e por sua capacidade de alocar recursos de BPM nos processos mais promissores. Quanto maior a maturidade em BPM de uma organização – ou seja, quanto mais ela se move de simples arquiteturas de processos para um repositório de modelos amplamente populado, incluindo até informação sobre execução de processos – mais crucial será desviar o foco inicial de processos individuais para uma visão que gerencia os processos de negócio de uma organização em sua totalidade.