Estágios Típicos na Adoção de BPM


BPM tornou-se interessante para as organizações como uma prática de gestão holística dedicada a proporcionar e sustentar o sucesso corporativo. A implementação de BPM no nível organizacional é uma tarefa desafiadora e não trivial. Na verdade, a adoção de BPM por toda a organização tipicamente passa por diversas etapas.

Primeiro, uma conscientização dos benefícios e metodologias de BPM deve ocorrer. Em muitos casos, vemos fracassos na adoção de BPM simplesmente por falta de uma compreensão mais profunda de BPM. Isso pode ser explicado pelo já alto grau de atividade de uma organização, pela adoção prévia de outra metodologia de engenharia organizacional ou pela simples falta de demanda por mudanças e melhorias. Há também casos em que os próprios proponentes de BPM não possuem o grau de conhecimento necessário das metodologias, oportunidades e desafios associados. De forma geral, esta inibidora falta de conscientização ocorre devido à ausência de treinamento, que, uma vez conduzido, é a maneira mais promissora de se criar, aumentar e manter a conscientização.

Em segundo lugar, a conscientização e compreensão de BPM devem convergir para um desejo de adoção. Esse é um estágio crítico, e requer uma motivação (por exemplo, implementação de um grande sistema ou uma fusão corporativa) e um líder, ou seja, pelo menos um indivíduo com paixão pela idéia de BPM. Tais motivações e líderes podem ser encontrados em diversas partes e em diferentes camadas da organização. Em alguns casos, gestores de sistemas de TI criam os business cases para BPM enquanto, em outros casos, o desejo de adoção surge de equipes de melhoria, departamentos de RH, stakeholders, tais como gerentes ou executivos-chefe. A falta de um ‘habitat’ para BPM na organização continua sendo, sem dúvida, um desafio constante para a comunidade.

Em terceiro, e assumindo que o business case foi bem sucedido, projetos de BPM individuais devem ser preparados, executados e monitorados, freqüentemente com o foco na criação de ganhos rápidos (quick wins) que poderão ser usados para divulgar e expandir as idéias de BPM pela organização. Esse é, tipicamente, o estágio em que as organizações constroem capacitações e credibilidade em BPM [1]. Isso também significa que indivíduos desenvolvem um fascínio por BPM, vêem carreiras em potencial, e assumem (muitas vezes não oficialmente) a responsabilidade por BPM.

Quarto, assumindo que os projetos de BPM individuais obtiveram sucesso, organizações buscam uma capitalização mais ampla sobre a idéia de BPM e migram de diversos projetos de BPM para um programa de BPM governado e tipicamente mais centralizado. Nesse estágio, deve ser projetada uma metodologia geral de BPM. Métodos, técnicas e ferramentas devem ser especificados, documentados, implantados, comunicados e mantidos. Um grande desafio nesse estágio é a criação de uma estratégia de BPM que tem como núcleo uma trajetória que especifica as ações relacionadas a BPM para os próximos três a cinco anos. Anteriormente [2], recomendamos para esse exercício a utilização de um modelo de maturidade em BPM centrado em alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura. Nesse meio tempo, um grande número de organizações adotou essa abordagem mundialmente e foram criadas diversas trajetórias (roadmaps), descrevendo como e em que seqüência planeja-se aumentar a maturidade em cada um desses seis fatores. Uma vez que esse ímpeto é alcançado, responsabilidades foram designadas e o roadmap foi aceito, é necessária uma definição mais específica dos entregáveis de BPM.

Esse quinto estágio na adoção de BPM é o foco desse artigo. O cenário típico é a criação de um Grupo de BPM centralizado – às vezes chamado “Centro de Excelência em BPM” ou “Escritório de Processos”. Adicionalmente à visão focada em atividades desse roadmap de BPM baseado em maturidade, é preciso, agora, “produtificar” BPM, ou seja, identificar conscientemente os serviços relacionados a BPM oferecidos por este grupo de BPM. Isso permite definir a proposta de valor do Grupo de BPM mais claramente.