O Portfólio de Serviços de BPM


A seguinte exposição de serviços de BPM típicos, emergentes ou mesmo visionários, permite que os gestores de BPM comecem a “produtificar” seus portfólios de serviços de BPM atuais e futuros. A idéia conceitual por trás deste framework é o projeto de um portfólio de BPM (Figura 1); ou seja, todos os serviços oferecidos por um Grupo de BPM estão posicionados em um portfólio com as duas dimensões de demanda e capacidade de entrega1. A demanda reflete o atual apetite organizacional por serviços de BPM. Como qualquer demanda, a demanda por serviços de BPM pode ser influenciada através de estratégias de marketing e comunicação adequadas. No entanto, a demanda é um bom indicador inicial para a priorização do atual conjunto de serviços de BPM. Em segundo lugar, a capacidade descreve a prontidão do Grupo de BPM de fornecer certo serviço. Essa capacidade de entrega reflete o conhecimento, habilidade e experiência acumulados do Grupo de BPM assim como a disponibilidade de tecnologia apropriada para prover o serviço de BPM com sucesso.

Nesse portfólio, podem-se diferenciar quatro quadrantes.

O equilíbrio perfeito2 existe, naturalmente, quando alta demanda e alta capacidade de entrega se cruzam. Solicitações da organização por um serviço de BPM podem ser satisfeitas levando-se em conta que o Grupo de BPM possui robustez suficiente e modelos de financiamento para crescer junto com um aumento de demanda. Ser capaz de cumprir com acordos de nível de serviço e fornecer recursos capacitados serão desafios chave. Uma estratégia típica é a transferência das responsabilidades do Grupo de BPM para as áreas de negócio em si, sob a bandeira de “BPM self services”. Isso pode ser comumente observado em serviços como modelagem de processos ou melhoria de processos.

Torna-se mais crítico quando o Grupo de BPM possui alta capacidade de entrega, mas não há demanda correspondente. Isso pode indicar que parte dos serviços, pelo menos nesse momento, estão superdimensionados3. O Grupo de BPM pode ter passado por treinamento em simulação de processos, na conversão de modelos de processos conceituais para lógicos, ou na implementação de um Enterprise Service Bus (ESB) para execução de processos. No entanto, a organização pode (ainda) não enxergar demanda para tais serviços. Há dois possíveis caminhos aqui: os serviços serão desativados, ou o Grupo de BPM será convencido da importância e dos benefícios da solução. Supondo-se que a capacidade de entrega é de qualidade suficiente, o Grupo investirá em comunicação e em um plano de marketing para o serviço, de forma a aumentar a consciência de seus potenciais benefícios ou inovação.

Figura 1 – Portfólio Demanda-Capacidade de Entrega


Um desafio bem diferente acontece quando existe a demanda pelo serviço de BPM, mas a capacidade de entrega do Grupo de BPM de prestá-los é limitada. Esse cenário é, de fato, o mais comum no caso de novas iniciativas em BPM, onde a conscientização e o desejo de adotar existem, mas não há investimento correspondente em capacitação e treinamento em BPM. Esse notável vácuo4 é geralmente preenchido, em curto prazo, com recursos externos. O Grupo de BPM deve decidir cuidadosamente se vai ou não construir a capacitação necessária internamente. Financiar o desenvolvimento de tais capacidades e a sustentabilidade da demanda serão os principais desafios e requerem business cases consideráveis assim como excelentes estratégia e habilidade de divulgação e comunicação sobre BPM. Em alguns casos, isso pode ser uma demanda bastante específica ou temporária (por exemplo, gestão de conformidade ou suporte para uma fusão).

A zona inativa5 indica ausência de demanda e de capacidade de entrega. No entanto, monitoramento constante por serviços de BPM emergentes (como gestão de portfólio de processos ou investigação de processos) é recomendado. Uma avaliação contínua (através de, por exemplo, pesquisas ou grupos de foco) é necessária para julgar a demanda a fim de aumentar a capacidade do Grupo de BPM.

Como em qualquer abordagem de gestão de portfólio, um gestor de BPM buscaria um equilíbrio entre os serviços de BPM. Em um ambiente de cobrança por serviço, certos serviços como modelagem de processos podem se tornar “vacas leiteiras” que podem ser usadas para subsidiar o desenvolvimento de serviços inteiramente novos (por exemplo, gestão de portfólio de processos ou investigação de processos). Além disso, capacitações e habilidades existentes devem ser cuidadosamente acompanhadas para que se possam identificar oportunidades de um maior desenvolvimento.



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1NT: o autor utilizou apenas o termo “Capability”. Optou-se, por motivos de clareza, traduzir para a expressão “Capacidade de Entrega”

2NT: no original, "Perfect Match"

3NT: no original, "Over-Engineered"

4NT: no original, "Vacuum"

5NT: no original, "No-Action Zone"