Proposição de uma Lista de Serviços de BPM


Podemos agora preencher o portfólio populado com serviços de BPM (geralmente significando serviços de BPM). Enquanto a lista (e nomes) destes serviços variam de organização para organização, tal lista fornece ao menos um ponto de partida geral para a identificação dos serviços de BPM. Focamos nos serviços que podem, potencialmente, ser oferecidos por um Grupo de BPM centralizado. No entanto, é sabido que vários destes, e, adicionalmente, serviços relacionados, podem (e devem) ser oferecidos por outros departamentos (como TI, Governança Corporativa, Melhoria do Negócio, Gestão de Compliance, Gestão de Capital Humano). Reconhecemos os papéis centrais desempenhados por financiamento apropriado (por exemplo, orçamento e recuperação de custos) e modelos de responsabilidade pelos serviços. No entanto, essas questões estão fora do escopo para o propósito deste artigo.

1) Análise de Maturidade em BPM

Como indicado acima, vemos a análise contínua da maturidade em BPM [2] de diferentes partes da organização como um serviço fundamental. A avaliação das capacitações organizacionais, em conjunto com os seis fatores – alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura – provê um ponto de partida importante para a identificação das prioridades de BPM e para um roadmap correspondente de implementação e evolução de BPM. Esse serviço é um fator importante, influenciando a demanda por serviços de BPM específicos que podem ser associados a um ou mais desses seis fatores. Tal serviço poderia ser oferecido em diferentes pacotes, abrangendo desde entrevistas com executivos seniores, workshops com múltiplos stakeholders e até pesquisas compreensivas. A principal contribuição desse serviço é a triangulação de diferentes fontes de informação em uma imagem rica do status atual das capacitações organizacionais de BPM e a estruturação de uma trajetória que considera fatores do contexto organizacional, tais como: patrocinicio executivo, disposição organizacional, ou fatores externos relevantes.

2) Alinhamento Estratégico

Antes de qualquer atividade de BPM (como documentação de processos ou melhoria de processos) ser iniciada, um serviço dedicado deve focar a análise de um processo levando em conta seu alinhamento à estratégia e missão da organização. A premissa seria de que processos não alinhados necessitam de mudanças. Esse serviço estaria baseado em uma compreensão sólida da estratégia organizacional e da forma como pode ser operacionalizada para os diferentes processos. Esse serviço também requer a capacidade de coletar, regularmente, dados relevantes, sem que isso se torne, por si só, um grande projeto. Os entregáveis desse serviço alimentariam em especial potenciais business cases e iriam, ainda, traçar objetivos e restrições para as atividades de BPM, tais como documentação ou reprojeto de processos.

3) Modelagem de Processos

A documentação de processos de negócio em forma de modelos, graficamente avançada e baseada em um repositório, pode ser dividida em dois sub-serviços [3]. Por um lado, inclui a responsabilidade pela própria metodologia de modelagem. O Grupo de BPM deve hospedar o especialista em metodologia de BPM. Serviços relacionados podem, então, incluir treinamento nessa metodologia, desenvolvimento de modelos de procedimento, avanços metodológicos, e a disponibilização de convenções e práticas avançadas. Tal serviço também facilitaria a adaptação dessa metodologia a exigências emergentes (como conformidade de processos ou gestão de riscos). A modelagem de processos stricto sensu cobre a captação e documentação de um processo de negócio. Esse serviço poderia ser oferecido em diferentes níveis de granularidade e pode cobrir a modelagem de processos de alto nível que abranjam toda a organização, cadeias de valor interdepartamentais, e processos detalhados e mais transacionais. Isso significa ter a capacidade de transformar documentos existentes em modelos de processos que sigam a metodologia e as convenções definidas. Poderia, também, ser necessário realizar workshops e entrevistas relacionadas, e fornecer suporte a modelagem de processos e serviços de orientação como parte desses eventos. Modelagem de processos é, geralmente, o serviço mais básico de um Grupo de BPM, e demandará escalabilidade e expertise substanciais. Analistas de processo juniores com um domínio limitado em melhoria de processos, mas um conhecimento sólido dos métodos subjacentes, ferramentas, arquiteturas, e convenções de modelagem, podem prestar esse serviço para processos transacionais. No entanto, é importante ressaltar que a habilidade requerida vai além do domínio completo das ferramentas e técnicas de modelagem, uma vez que há várias armadilhas relacionadas à modelagem de processos [4]. Quanto mais alto for o nível, dentro da organização do processo modelado, ou se a modelagem se tratar de um projeto de arquitetura de processos, maiores serão as exigências em termos de qualificação e experiência do analista de processos. Será importante para o Grupo de BPM definir uma estratégia de evasão clara, isto é, o momento em que a responsabilidade pelo modelo de processo será transferida para o negócio. Caso contrário, podem-se oferecer serviços de manutenção contínua dos modelos de processos.

4) Gestão de Repositório

Adicionalmente a modelar e gerir os processos de negócio, uma quantia considerável de artefatos relacionados deve ser mantida. Esses artefatos podem ser, por exemplo, modelos conceituais complementares de dados, conhecimento, riscos, e aplicação, assim como convenções, políticas, regras de negócio, melhores práticas, etc., que fornecem um contexto mais amplo aos modelos de processos de negócios. Um Grupo de BPM irá, tipicamente, terceirizar a gestão desses modelos a outros grupos (como TI ou RH), e prover diretrizes metodológicas a esses grupos. O Grupo de BPM, entretanto, pode decidir-se por gerir ao menos um subconjunto desses artefatos (por exemplo, organogramas, mapas de competências) e potencialmente cobrar dos outros departamentos pelo serviço de levar artefatos essenciais a um nível conceitual mais elevado e mais integrado. Ademais, esse serviço poderia incluir a gestão de um repositório de conhecimento relacionado aos processos, cobrindo, por exemplo, soluções de redes de relacionamentos emergentes como comunidades de práticas (www.bpmroundtable.com), grupos de discussão, e a gestão completa de problemas com os processos e de idéias de melhoria do processo.

5) Melhoria de Processos

Melhoria de processos como serviço de BPM vai além da simples modelagem de processos e se concentra em entregar uma versão melhorada de um processo. Os analistas de processo envolvidos devem ser mais experientes que o modelador de processos. Um conjunto amplo de habilidades, incluindo conhecimento no domínio, criatividade, e técnicas de análise e melhoria de processos, é essencial. O último requer expertise em análise de processos (por exemplo, Pareto e análise de causa-raiz), aprimoramento de processos (como a transformação de modelos as-is em modelos to-be usando técnicas como TRIZ ou padrões de melhoria de processos), utilização de processos (como abordagem de melhoria em processos orientada a recursos), derivação de processos (como uso de modelos externos de referência e benchmarking), e inovação de processos (por exemplo, o projeto de soluções e processos inteiramente novos através de brainstorming ou Bono’s Six Hats). Capacidades adicionais relacionadas a moderação, apresentação, gestao de mudança e de conflitos também são essenciais. Melhoria de processos é uma atividade de grande valor agregado do Grupo de BPM e pode ser seu serviço mais importante. A especificação do serviço deve ser clara quanto ao produto final a ser entregue, o qual será, freqüentemente, um conjunto de modelos to-be, registro de problemas, e propostas de melhorias. Um business case conclusivo está, na maioria dos casos, fora do escopo e nas mãos de um gerente de projeto fora do Grupo de BPM.

6) Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos

Em muitos casos, melhorar o processo de negócio irá, salvo exceções, demandar automação ou suporte do processo por uma infra-estrutura de TI, existente ou futura. Um projeto detalhado de processos captura todos os serviços relacionados ao desenvolvimento de modelos conceituais construidos a partir da análise do processo e que são convertidos em especificações que informam a concepção e configuração de sistemas de informação orientados a processos ou mesmo arquiteturas orientadas a serviço ou ecossistemas de web services. Esse serviço irá requerer recursos especializados e profundo conhecimento de sistemas de BPM. O serviço fornece a argamassa crítica no alinhamento TI-negócio orientado por processos.

7) Automação de Processos

Além do projeto de processos, um serviço de BPM dedicado à real implementação e execução de processos de negócio pode ser prestado. Isso será um trabalho típico de desenvolvimento de sistema, e tende a estar localizado no departamento de TI. Esse é um serviço de BPM de desenvolvimento rápido, e requer estar alinhados a tópicos como SOA e diversos outros tipos de middleware, Web 2.0, etc.. Tal serviço também cobre a avaliação, seleção e implementação de sistemas de informação orientados a processos[5].

8) Gestão da Mudança em Processos

Adicionalmente aos desafios de implementação relacionados a TI, a gestão da mudança será necessária para garantir uma transição suave de todas as questões organizacionais, procedimentos, políticas, hierarquia, formulários, valores culturais etc.. Esse rico serviço cobre re-projeto organizacional, fichamento pessoal e organizacional, ranking de empregos, recrutamento, revisão de políticas e documentos, etc., e será, geralmente, uma tarefa demorada. Mesmo este serviço sendo uma ação central na transformação e melhoria de um processo, um Grupo de BPM centralizado tende a adquirir um papel secundário neste serviço. O serviço se engajaria em garantir consistência com os modelos conceituais de processos, revisões e extensões necessárias, e a prestação de serviços de suporte ao gestor da mudança.

9) Gestão de Projetos de BPM

Adicionalmente aos serviços relacionados a iniciativas individuais de BPM (como modelagem de processos, melhoria de processos, análise de processos), um serviço pode ser dedicado à tarefa de gerenciar o projeto. Um gestor de projeto que pensa por processos irá garantir um forte foco em processos de negócio durante todo o projeto. Grande habilidade em BPM teria que ser complementada com um profundo conhecimento de uma metodologia de gerência de projetos específica para a empresa (como PRINCE2, PMBOK).

10) Governança de Processos

Serviços relacionados à criação de estruturas de governança de processos apropriada irão, geralmente, exigir mais que as competências iniciais de Arquitetos Empresariais e Analistas de Negócio. Não obstante, é uma capacitação essencial, e deve ser parte do catálogo inicial de serviços de BPM. Governança cobre os papéis (por exemplo, donos de processos, gerentes de processos, analistas de processos), responsabilidades, cargos, e processos de tomada de decisão. Enquanto que a governança do próprio BPM será uma atividade essencial e mais interna na criação do Grupo BPM (por exemplo, quem denomina os donos de processos, quem aprovado uma nova metodologia BPM, etc.), um serviço de BPM central pode surgir da determinação da governança de processos de negócio específicos. Esse serviço incluirá recomendações de responsabilidades de um dono de processos, a implementação de autoridades de tomada de decisão correspondentes, ou a institucionalização de tarefas relacionadas e processos em uma linha do negócio. O serviço irá, tipicamente, envolver uma colaboração com Gestão de Recursos Humanos.

11) Conformidade de Processos

O projeto de serviços que não são somente de alto desempenho, mas também conformes, tornou-se uma área de interesse substancial. Organizações reconhecem cada vez mais o papel dos processos de negócio e dos modelos de processos de negócio em sua transição a entidades mais conformes. Os desafios relacionados para o Grupo de BPM serão construir um patamar suficientemente elevado de conhecimento sobre padrões normativos (como BASEL2, SOX) de forma a customizar métodos, ferramentas e técnicas de BPM. Isso significará, tipicamente, colaboração com experts em compliance e auditores (externos). As contribuições de um Grupo de BPM central tendem a ser limitadas ao projeto de modelos de processos conformes (ou seja, “Um processo de negócio está de acordo com um padrão estipulado?”). No entanto, esse serviço poderia incluir serviços de suporte relacionados a monitoramento contínuo de conformidade (isto é, “A organização funciona em conformidade com o modelo de processo especificado?”). Novamente, o Grupo de BPM enfrentará problemas relacionados à escalabilidade quando um grande número de padrões de compliance em diversas regiões do mundo deve ser levado em consideração.

12) Medição de Desempenho de Processos

Medir o desempenho de um processo de negócio é outro potencial serviço de alto valor de um Grupo de BPM. Suítes de BPM avançadas já oferecem uma ampla faixa de serviços tecnológicos para auxiliar na medição do desempenho de um processo. Atualmente, a maioria das organizações apresenta grande interesse, mas adoção limitada de medição de desempenho baseada em processos. O grupo de BPM deverá possuir, ou ter acesso, a habilidades sólidas relacionadas a técnicas como custeio baseado em atividade (ABC), valor econômico agregado (EVA), previsão, e simulação de processos. Medidas de desempenho de processos deverão ser derivadas de documentos disponíveis, tais como Balanced Scorecards e Mapas Estratégicos. Meios apropriados e eficientes de se coletar e analisar as medidas identificadas devem ser estabelecidos. A identificação, coleta, e conferência de dados a respeito do desempenho do processo é outro serviço de alto valor, mas altamente especializado. O Grupo de BPM requer não somente habilidade substancial dentro do grupo, mas também grande maturidade na linha do negócio demandando esse serviço, assim como na implementação baseada em TI e aplicação desses conceitos de medição.

13) Investigação de Processos

Investigação de processos é dedicada ao objetivo de identificar razões para falhas no processo. Enquanto que uma governança de processos meticulosa irá esforçar-se para evitar tal situação, ela nunca poderá ser eliminada por completo. A investigação de processos como um serviço é a declaração clara de que uma organização está comprometida a descobrir as causas de erros na execução de processos de negócio essenciais. Esse serviço requer colaboração próxima com outras atividades forenses (como financeira) em uma organização, e será disparada, naturalmente, por desempenho ou compliance de processo insuficientes. Pode inclusive ser previsto que a investigação de processos será integrada a outras abordagens posteriores de análise, como gestão de incidentes e de problemas.

14) Educação/Treinamento em (Gestão de) Processos

Educar a organização em BPM será um serviço de BPM contínuo e crucial para garantir um sucesso sustentável em BPM. A demanda existe no início, mas aumentará quando um desdobramento de BPM por toda a empresa for o objetivo final. Enquanto muitas organizações se utilizam de ofertas externas de profissionais ou acadêmicos, algumas organizações começam a internalizar esse serviço, por exemplo, adotando metodologias de educação train-the-trainer. Adicionalmente a prover habilidades de BPM (como habilidades de melhoria de processos, metodologias de processo), o Grupo de BPM poderia, também, criar um serviço ligado à educação de processos, isto é, ensinar as especificidades de certos processos. Tal serviço poderia ser, por exemplo, prestado pelo departamento de Gestão de Recursos Humanos como parte de um processo introdutório para um novo grupo de funcionários.

15) Gestão de Portfólio de Processos

Em estágios mais elevados de maturidade de BPM, uma organização irá deixar uma abordagem mais reativa, onde o Grupo de BPM responde a necessidades específicas de melhoria de processos articuladas pelas linhas de negócio, e irá adotar uma abordagem mais proativa, onde o Grupo de BPM usa portfólios de processos para identificar processos relevantes [6]. A análise do portfólio de processos requer uma arquitetura de processos empresariais e é usada para identificar os processos de negócio que são de maior prioridade para iniciativas, tais como gestão de conformidade, melhoria de processos, ou o futuro desdobramento de um sistema empresarial. Como tal, a gestão do portfólio de processos pode fornecer um serviço de BPM de alto interesse para executivos seniores em uma organização e ajuda a comprimir o grande volume de informação de (modelos de) processos, e tem o potencial de se tornar uma base substancial para processos de tomada de decisão.