Estudo de Caso


Um breve estudo de caso fornece alguns insights de uma organização do setor público que adotou a abordagem de gestão do portfólio de serviços de BPM descrita neste artigo. Quatro ex-analistas de negócio nessa organização foram designados a estabelecer e disseminar BPM dentro de uma linha de negócio específica dessa organização, contendo aproximadamente 200 funcionários.

Os quatro analistas freqüentaram um treinamento em BPM de cinco dias com o Grupo de BPM da Queensland University of Technology (www.bpm-training.com). Enquanto os cinco dias foram dedicados a estabelecer habilidades essenciais em modelagem, melhoria, análise de processos e evolução de BPM, o sexto dia foi dedicado a customizar o conteúdo dos dias anteriores para os propósitos específicos da organização. Baseado nos quinze potenciais serviços de BPM acima, foi projetado um portfólio que posicionava claramente cada um desses serviços no diagrama demanda-capacidade mostrado na Figura 1. Para cada um dos quinze serviços mencionados acima, a organização explicitava o modelo de propriedade desejado (Grupo BPM ou linha de negócio). O portfólio resultante (Figura 2) é usado agora para o projeto de um desdobramento BPM mais amplo e especifica necessidades futuras de treinamento em BPM (ou seja, para aumentar as capacidades de BPM) assim como a comunicação de BPM e plano de marketing focados na elevação do apetite organizacional por alguns dos serviços de baixa demanda (isto é, aumentar a demanda de BPM).

Modelagem e melhoria de processos são os serviços mais esperados e claros nesse portfólio. Educação em BPM será outro alvo central para um futuro próximo, mesmo sendo previsto que a Gestão de Recursos Humanos e gerentes de negócio individuais sejam responsáveis pela educação em processos. O Grupo BPM desta organização está comprometido a investir mais em treinamentos relativos ao projeto de sistemas de informação orientados a processos. Devido à expertise específica necessitada, conformidade e automação de processos serão apenas prioridades secundárias para o Grupo BPM. Estratégias específicas de comunicação e marketing são planejadas para difundir a governança em processos e medição do desempenho de processos uma vez que o grupo de BPM está convencido de que a baixa demanda pode ser explicada por falta de conscientização, e não por falta de importância. Gestão da mudança em processos e gestão de repositório serão abordados à medida que recursos internos se disponibilizarem, enquanto que investigação de processos e gestão do portfólio de processos são vistos como serviços interessantes e relevantes no futuro. Entretanto, no atual estágio tanto a linha de negócio quanto o Grupo de BPM não possuem a maturidade requerida.

Figura 2 – Portfólio Demanda-Capacidade no caso de uma organização do setor público