Gestão de Maturidade de Processos de Negócio


A gestão de processos de negócio é uma prática complexa de gestão, a qual muitas empresas têm dificuldade de implantar e efetivar uma progreção para estágios mais altos de maturidade. Isso é suportado por uma pesquisa que indicava que 97% das organizações européias entrevistadas consideram BPM importante para a organização, ao passo que apenas 3% não recomendam as práticas de BPM. Apesar dessa importância, 73% dessas organizações se consideraram apenas em estágios iniciais de adoção (Pritchard e Armistead, 1990: 13). A recente revisão dos CIOs feita pela Gartner (Gartner, 2005) confirmou a importância de BPM, já que ele foi considerado uma questão top na pesquisa de 2005. No entanto, uma preocupação para praticantes de BPM é que a complexidade da sua utilização resulte em organizações incapazes de alcançar os benefícios por elas desejados.

Modelos de maturidade são usados como base de avaliação e comparação de melhorias (Fischer, 2004; Spanyi, 2004), e a fim de realizar uma abordagem informativa para aumentar uma área de capacitação específica dentro da organização (Paulk et al, 1993; Hakes, 1996; Ahern et al, 2004). Eles foram desenhados para avaliar a maturidade (por exemplo, competência, capacidade, nível de sofisticação) de um universo selecionado, baseado em um conjunto de critérios mais ou menos compreensivos. No entanto, o modelo de maturidade de BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as organizações a se tornarem mais bem sucedidas com a utilização de BPM, resultando na ativação de melhores benefícios tanto operacionais quanto de negócio. Além disso, o aumento do sucesso da adoção de BPM contribuirá para posicioná-lo como uma prática duradoura de gestão. Em particular, modelos de maturidade podem ser usados para três propósitos:

1. Como uma ferramenta que habilite a descrição do “AS IS” avaliando pontos fortes e fraquezas atuais;

2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roadmap para melhorias;

3. Como ferramenta que habilite a execução de benchmarking para avaliar padrões industriais e outras organizações.

Diferentemente de outros modelos existentes, o modelo de maturidade de BPM que será discutido nas seções seguintes foi desenvolvido para habilitar cada um desses três propósitos.

Tipologia dos estágios de maturidade de BPM

Paulk et al (1993:5) estressaram a importância de aumentar os resultados de maturidade (a partir do aumento de capacitação dos processos da organização). Conseqüentemente, não é surpresa a recente proposição de diversos modelos de avaliação de maturidade de processos (Danveport, 2005). A base comum da maioria desses modelos é o CMM (Capability Maturity Model), no qual a forma mais popular de avaliar a maturidade é a escala de cinco pontos de Likert, com 5 representando o maior nível de maturidade. Entre outros, Harmon (2004) desenvolveu um modelo de maturidade de gestão de processos de negócio (veja também Harmon, 2003). De forma semelhante, Fisher (2004) combinou 5 “alavancas de mudança” com 5 estados de maturidade. Smith e Fingar (2004) argumentaram que a base do modelo de maturidade CMM que postulava processos bem organizados e repetitivos não podia captar a necessidade de inovação nos processos de negócio. Outros modelos de maturidade são oferecidos por TeraQuest/Borland Software (CURTIS et al , 2004) e o BPMG (Business Process Management Group). Além de modelos dedicados a maturidade de BPM, o número de modelos que tem sido propostos estudam facetas simples do Modelo de Maturidade de BPM. Um exemplo disso é o modelo de maturidade para alinhamento estratégico (Luftman, 2003).

Uma tentativa de dividir as organizações em grupos dependentes do seu grau e da sua progressão de implantação de BPM foi feita por Pritchard e Armistead (1999). Embora tentassem definir a maturidade de programas de reengenharia de processos de negócio, Maull et al (2003) encontraram problemas quando tentaram usar medida objetivas. Eles tentaram definir a maturidade usando duas dimensões, a objetiva (tempo, tamanho de equipe, etc) e a “ponderação sobre o quanto a organização está apta para a mudança” (MAULL et al, 2003). No entanto, essa abordagem se tornou muito complexa para mensurar. Sendo assim, eles escolheram uma abordagem pneumológica para avaliar a percepção de maturidade da organização, usando objetivos mensuráveis como diretrizes. Outro exemplo de como definir maturidade (ou, no caso deles, “Condições de processos”) é provido por Detoro e McCabe (1997), que usaram duas dimensões (efetividade e eficiência) para categorizar as condições de processo.

A comparação entre baixa e alta maturidade na figura 1 ajuda a esclarecer a abrangência e a faixa de maturidade de BPM. A idéia de comparar alta e baixa maturidade deriva de Paulk et al (1993), que apresentaram a comparação para facilitar a compreensão dos conceitos de maturidade de processos.

O modelo de maturidade de BPM proposto adota 5 estágios de maturidade do CMM, na tentativa de diferenciar vários níveis de sofisticação da iniciativa de BPM.


Figura 1 - Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios de maturidade



Estágio 1: Estado inicial

A organização com estágio 1 de maturidade não irá fazer nenhuma iniciativa, ou terá tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas. Tipicamente, tal organização demonstra uma combinação dessas características:

• Abordagens pontuais
• Esforços inidividuais (TI ou negócios)
• Variadas abordagens metodológicas, ferramentas e técnicas não consolidadas
• Escopo limitado de iniciativas de BPM
• Mínimo envolvimento de colaboradores
• Baixa dependência em expertise externa de BPM
• Alto nível de intervenção manual e prática de ‘apagar incêndios’.

Estágio 2: Repetitivo

A organização com maturidade de BPM no estágio 2 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM aumentando o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organização mostrará uma combinação das seguintes caractésticas:

• Primeiros processos documentados
• Reconhecimento da importância de BPM
• Aumento do envolvimento de executivos e da alta administração
• Um propósito principal para explorar BPM
• Uso extenso de processos de modelagem simples com repositórios simples
• Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns
• Dependência crescente de expertise externa.

Estágio 3: Definido

A organização com maturidade de BPM no estágio 3 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM e aumentar o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organização mostrará uma combinação das seguintes características:

• Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo
• Uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem dinâmica, base de aplicativos, usuários múltiplos e variados)
• Combinação de diferentes métodos de gerenciamento de processos e ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos)
• Maior utilização de tecnologia de entrega e comunicação de BPM (por exemplo, disponibilização dos processos desenhados na intranet).
• Treinamento de BPM abrangente e formal
• Menor dependência de expertise externa.

Estágio 4: Gerenciado

A organização com maturidade de BPM no estágio 4 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente enraizado na estratégia de melhoria da organização. Tipicamente, tal organização mostrará combinações das seguintes características:

• Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos2 estabilizado que mantém os padrões;
• Exploração de métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio
• Fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento de processos (por exemplo, gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade)
• Processo formal de gerenciamento de posições
• Métodos e tecnologias amplamente aceitos
• Efeitos integrados de gerenciamento de processos
• Orientação por processos como componente mandatório
• Continuação e consolidação das iniciativas de processo
• Mínima dependência de apoio externo.

Estágio 5: Otimizado

A organização com maturidade de BPM no estágio 5 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratégico quanto do operacional. Tipicamente, tal organização mostrará combinações das seguintes características:

• Gestão de processos são parte das atividades gerenciais, das responsabilidades e das medições de performance;
• Ampla aceitação e utilização de métodos e tecnologias padronizados
• Ampla abordagem organizacional para a gestão de processos
• Gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido
• Redução do tamanho do Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos na medida que a gestão por processos se torna uma simples forma de como o negócio é gerido.

_____________________________

2Ou Escritório de Processos, ou ainda Centro de Excelência em BPM.