Modelo de Maturidade


Os seis fatores de Maturidade de BPM

A consolidação da literatura relacionada, a fusão de três modelos de maturidade existentes e o subseqüente processo Delphi levou ao desenvolvimento do nosso modelo de maturidade, o qual contém os seis fatores em sua essência. Cada fator representa um fator crítico de sucesso para a gestão dos processos de negócio. Cada um desses seis fatores foi expandido a um maior nível de detalhe a partir dos estudos Delphi. Nosso objetivo principal ao usar a técnica Delphi foi acessar pontos de vista sobre as questões contemporâneas globais de BPM que não são facilmente identificáveis através da revisão da literatura existente. Nós chamamos os sub-elementos resultantes de fatores de Áreas de Capacitação. A tabela 2 mostra gráficos demográficos dos líderes que auxiliaram no estudo Delphi.


Tabela 1 – Dimensões do modelo BPMM



Tabela 2 – Participantes do Estudo Delphi (I – Indústria, A – Academia)



Figura 3 - Áreas de capacitação de BPM



Embora as próximas seções provejam alguns insights em cada fator, a figura 3 provê uma visão geral ao modelo incorporando as áreas de competência oriundas do estudo Delphi.

1. Alinhamento Estratégico

Alinhamento estratégico, como parte do nosso modelo, é definido como elo de ligação entre as prioridades da organização, os seus processos que permitem sua continuidade e as ações efetivas de melhoria da performance do negócio. Através do nosso estudo Delphi, nós identificamos cinco áreas principais de competência a serem definidas como parte da avaliação do alinhamento estratégico, já que ele relata o gerenciamento dos processos de negócio. A seqüência na qual nós apresentamos essas áreas de competência reflete a importancia percebida pela média ponderada entre peritos e participantes do estudo Delphi.

• O direcionador estratégico “plano de melhoria de processos” captura todas as iniciativas que abordam BPM na organização. O plano de melhoria de processos é derivado diretamente da estratégia organizacional e, principalmente, em como as iniciativas de melhoria de processos irão se encontrar com as metas estratégicas priorizadas. O plano de melhoria de processos provê informações relacionadas as suas respectivas metas de melhoria.

• O elemento principal do alinhamento estratégico, no contexto de BPM, é a completa articulação entre a estratégia e os processos de negócio. Os processos de negócio contribuem diretamente para a estratégia, e as estratégias organizacionais incorporam explicitamente as competências de processos? Por exemplo, nós sabemos qual processo é impactado por uma mudança na estratégia e qual processo pode vir a ser um gargalo na execução desta, a estratégia é desenhada e continuamente revisada à luz das competências de processos, como recursos escassos podem ser alocados para permitir competição entre processos, em quais processos nós estamos melhores que os terceirizados ou os off-shore.

• Arquitetura de processos empresariais é o nome dado ao mais alto nível de abstração da hierarquia atual de direcionamento de valor e habilitação dos processos de negócio. Uma arquitetura de processos empresariais bem definida reproduz claramente os principais processos existentes, como a cadeia de valor de uma industria ou de uma companhia específica e os seus processos de apoio, por exemplo, financeiro, RH, TI. Uma arquitetura de processos bem desenhada deriva de um entendimento estrondoso da organização sob o ponto de vista de processos. Além disso, isso serve como um dos principais panoramas de processos e provê o ponto de partida para um processo de análises mais detalhadas.

• A fim de ser capaz de avaliar a atual performance dos processos, é importante ter bem definidos o entendimento dos outputs dos processo e dos indicadores chave de performance (KPIs) relacionados. A hierarquia vertical, orientada a processos e com KPIs de custo/efetividade bem mensurados, provê uma fonte valiosa para transformar os objetivos estratégicos em metas específicas de processos, e assim facilitar o controle efetivo de processos. KPIs relevantes podem ser de diferentes naturezas, incluindo a financeira, quantitativo, qualitativo, baseados em tempo, e podem, eventualmente, ser dependentes dos direcionadores estratégicos para processos específicos da organização. Muitas vezes, tão importantes quanto, embora mais difícil de medir, são os KPIs relacionados as características de todo o processo como, por exemplo, flexibilidade ou confiabilidade.

• Finalmente, nós reconhecemos que estratégias são tipicamente relacionadas a indivíduos e grupos de influencia dos stakeholders. Deste modo, podem ser avaliados o quão bem alinhados estão a estratégia de BPM e as prioridades atuais dos clientes-chave e de outras partes envolvidas, como alta administração, shareholders, governo e outros. Por exemplo, na prática, isso pode ser observado caso a mudança do CEO tenha impacto na popularidade (ou não) de BPM mesmo que a estratégia permaneça a mesma. Entre outros, isso eventualmente inclui investigações sobre o quanto de pontos de vista externos foram considerados no desenho dos processos e qual influencia stakeholders externos tem sobre o desenho de processos.

2. Governança

Governança, no contexto de BPM, estabelece uma prestação de contas relevante e transparente, tomada de decisão e processo de recompensa para guiar as decisões. Na tradição da governança corporativa ou de TI, o foco é no processo de tomada de decisão de BPM e papéis e responsabilidades relacionados:

• Clara definição e execução consistente dos processos relacionados à tomada de decisão em BPM, para guiar as ações em circunstancias antecipadas e postergadas, são vistos como críticos. Além de quem pode fazer qual decisão, a velocidade da tomada de decisão e a habilidade de influenciar a alocação de recursos e a reação da organização ao processo de mudança também são importantes.

• Outro elemento importante é a definição dos papéis e responsabilidades na gestão de processos. Isso cobre toda a faixa de papéis relacionados a BPM, desde analistas de processos de negócio até os donos de processos de negócio e potenciais Chief Process Officers, e engloba todos os comitês relacionados e seus processos decisórios, como comitê de processos e conselho diretivo de processos. As funções e responsabilidades de cada papel precisam ser claramente especificadas e o relatório de estrutura deve ser bem definido.

• Processos precisam existir para mensurar ligação da performance dos processos com as metas estratégicas. Enquanto o output atual do processo é mensurado e avaliado como parte do fator alinhamento estratégico, o processo de coletar as métricas requeridas e relacioná-las aos critérios de performance ainda é considerado parte da governança de BPM.

• Padrões para Gestão de Processos precisam ser bem definidos e documentados. Isso inclui a coordenação das iniciativas de gestão de processos ao longo da organização, e orientações para o estabelecimento de componentes da gestão de processos como métricas, resolução de conflitos, estruturas de recompensa e remuneração, etc.

• Controles de Gestão de Processos como parte dos ciclos regulares da governança de BPM para manter a qualidade e o curso dos princípios da gestão de processos, e o gerenciamento do cumprimento dos padrões de processos. Tais controles incluirão o grau de cumprimento dos padrões da governança de BPM no sentido de encorajar comportamentos desejados.

3. Métodos

Métodos, no contexto de BPM, são definidos como abordagens e técnicas que suportam e habilitam ações consistentes de processos. Distintos métodos podem ser aplicados nas principais fases do ciclo de vida de processos. Essa característica, que é única para os fatores de métodos e tecnologia de informação, resultou em áreas de capacitação para refletir o ciclo de vida dos processos além de métodos e tecnologia da informação. Embora seja discutível definir as áreas de capacitação de forma diferente da adotada por outros fatores, é importante perceber que as áreas de capacitação foram derivadas da utilização do processo Delphi. A vantagem de associar as áreas com estágios específicos de ciclo de vida de processos é a habilidade resultante para avaliar um propósito particular, além de todos os métodos relacionados a gestão de processos de negócio. Por exemplo, é possível avaliar os métodos específicos utilizados que servem a um propósito particular de desenhar processos, diferentemente de outros que têm como objetivo melhorar os processos. Essa forma de analise é considerada benéfica, provendo as práticas comuns de métodos (e TI), desenvolvendo-as, criando seu marketing e implantando-as para encontrar as necessidades de ciclos de vida específicos de processos. Portanto, avaliação da maturidade dos processos foca nas necessidades específicas de cada ciclo de vida de processo, e considera elementos tais como integração dos métodos de ciclo de vida de processos com outros métodos de gestão, o suporte a métodos providos por tecnologia da informação, e a sofisticação, habilidade, acessibilidade e usabilidade dos métodos em cada estágio.

• O estágio de desenho e modelagem de processos é relacionado aos métodos usados para identificar e contextualizar o modelo de processo atual (AS IS) e o futuro (TO BE). O ponto principal de ambos os métodos são as técnicas de modelagem.

• O estágio de implantação e execução de processos cobre as próximas etapas do ciclo de vida. Métodos relacionados ajudam a transformar modelos de processo em especificações executáveis de processo de negócio. Métodos relacionados à comunicação desses modelos e métodos de escalação facilitam a execução de processos.

• O estágio de controle e mensuração de resultados do ciclo de vida dos processos é relacionado a métodos que provêem orientação para a coleção de dados relacionados aos processos. Esses dados podem ser relacionados ao controle de processos (por exemplo, riscos ou erros), ou podem representar a medição da performance dos processos.

• O estágio de melhoria e inovação de processos inclui todos os métodos que facilitam o desenvolvimento das melhorias e processos de negócio mais inovadores. Isso inclui abordagens tais como inovação de processos, seis sigma, etc.

• A avaliação dos componentes do gerenciamento de projetos e programas de processos avaliam as abordagens que são usadas em toda parte por gestores dos programas ou projetos de BPM, incluindo o gerenciamento da mudança.

4. Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação (TI) refere-se ao software, hardware e sistemas de gestão da informação que habilitam e suportam as atividades de processos. Conforme indicado, a avaliação das áreas de capacitação de TI está estruturada de maneira similar à de métodos, e refere-se ao estágios do ciclo de vida de processos. Similarmente à avaliação de maturidade de métodos, os componentes de TI focam nas necessidades específicas de cada estágio do ciclo de vida de BPM e são avaliados a partir de pontos de vista como capacidade de customização, apropriabilidade da automação e integração com soluções de TI correlatas (ex. data warehousing, sistemas empresariais, reporte), em conjunto com considerações mais genéricas como a sofisticação, adequação, acessibilidade e utilização da TI em cada estágio.

• Soluções de TI para desenho e modelagem de processos cobrem a TI que habilita a derivação de modelos de processo automaticamente a partir de arquivos de registro (log files), and suporte geral de ferramental para modelagem e análise de processos de negócio (ex. animação de processos, simulação de processos).

• A implantação e execução de processos habilitada por TI foca na transformação automatizada de modelos de processos em especificação executável e a subsequente execução de processos baseada em workflow. Também inclui soluções correlatas como sistemas de gerenciamento de documentos ou arquiteturas orientadas a serviço. Essa categoria também é frequentemente chamada de sistemas de ‘process-aware information systems’.

• Soluções para controle e mensuração de processos facilitam o gerenciamento da escalação nos processos de forma (semi)automática, tratamento de exceções, workflow mining, visualização de performance (ex. painéis de bordo) e controle baseado em arquivos de registro (log files) de processos.

• Ferramentas para a inovação em processos de negócio fornecem suporte automatizado para a geração de processos de negócio aprimorados. Essas podem ser soluções que provêem ferramentas ágeis (ex. auto-aprendizado) que continuamente ajustam processos de negócio com base em mudanças no contexto.

• Ferramentas para gerenciamento de projetos e programas de processos facilitam a gestão do dia-a-dia de projetos e programas. São essenciais, mas tipicamente menos específicas de BPM.

5. Pessoas

Enquanto o fator tecnologia de informação abrangia os recursos de TI relacionados a BPM, o fator pessoas se refere aos recursos humanos. Esse fator é definido como indivíduos ou grupos que melhoram continuamente e aplicam suas habilidades e conhecimentos para melhorar a performance do negócio. O foco nas habilidades e no conhecimento das colaboradores envolvidos nas iniciativas de BPM pode ser visto pelas pessoas como algo ‘hard’. A próxima área de competência (Cultura) abrange o lado ‘soft’, incluindo comportamentos e atitudes que conduzam a apreciação de BPM dentro da organização.

• Habilidades e expertise em processos são concentradas na abrangência e na profundidade das competências que os stakeholders envolvidos demontram tendo em vista as exigências formuladas para cada papel ou posição (por exemplo, analista de processo de negócio, dono do processo).

• Conhecimento em gestão de processos consolida a profundidade do conhecimento dos princípios e práticas de BPM. Isso avalia o nível de entendimento de BPM, incluindo o conhecimento de métodos de gestão por processos e tecnologia da informação, e os impactos que eles causam no resultado dos processos empresariais.

• Educação e aprendizagem em processos mensura o comprometimento da organização no desenvolvimento e na manutenção das habilidades e conhecimentos relevantes de processos. A avaliação abrange a existência, a extensão, adequação e sucesso atual (mensurado pelo nível de aprendizagem) dos programas educacionais. Outros itens são dedicados à qualificação dos educadores e programas de certificação de BPM.

• Colaboração e comunicação em processos considera a forma na qual os indivíduos e grupos trabalham juntos para alcançar os resultados desejados nos processos. Isso inclui a analise da avaliação dos padrões de comunicação entre os stakeholders dos processos e a forma com que cada processo é descoberto, explorado e disseminado.

• A última área de competência de processos é dedicada aos líderes de gestão de processos. A avaliação da maturidade mensura a vontade de as pessoas liderarem, assumirem responsabilidades e serem responsáveis pelo processo de negócio. Entre outros, isso captura o grau com que as habilidades de liderança de processos e estilo de gestão desejados são praticados.

6. Cultura

Cultura, o sexto fator, e também o final, é a coleção de valores e crenças que moldam as atitudes e comportamentos relacionados à melhoria dos processos de negócio. Durante o processo Delphi, foi surpreendente observar o entendimento consensual e mútuo das áreas de capacitação alcançado dentro desse fator, com alto grau de facilidade, e consideravelmente menos discussão do que nos estudos anteriores. Além disso, esse fenômeno pode ser resultado de “cultura” ter sido um dos últimos estudos Delphi na série; no entanto, o estudo para “pessoas” estava andando de forma simultânea e não foram apresentadas descobertas similares neste estudo.

• Capacidade de resposta à mudança em processos se trata, em geral, da receptividade da organização para a mudança, a propensão desta a aceitar e adaptar-se às mudanças, e a habilidade de os envolvidos nas fronteiras e pessoas que atuam nos processos atuarem tendo focados nos melhores interesses dos processos.

• Valores e crenças de processos investiga o amplo pensamento orientado a processos na organização – isto é, os membros da organização enxergam os processos da forma como eles são executados? Além disso, essa área de capacitação se concentra nas crenças e valores comuns dos papéis e benefícios de BPM. Entre eles está a longevidade de BPM, expressa pela profundidade e abrangência desse comprometimento constante.

• As atitudes e comportamentos de processos daqueles que são envolvidos e dos que são afetados por BPM são outro item de avaliação no “fator cultura”. Isso inclui, entre outros, a vontade de questionar práticas existentes a luz do potencial de melhoria dos processos e o atual comportamento relatado dos processos.

• Atenção da liderança à gestão de processos abrange o nível de comprometimento e atenção dado pelos executivos sêniores aos processos e à gestão de processos, o grau de atenção empreendido a processos em todos os níveis e a qualidade da liderança de processos.

• Finalmente, as redes sociais de gestão de processos compreendem a existência e a influência das comunidades da prática de BPM, a utilização de técnicas de social network, e o reconhecimento e uso de redes informais de BPM.