O Status de BPM – um Retrato Brasileiro

Reconhecer que processos de negócio são um ativo corporativo que merece atenção, da mesma forma que as organizações valorizam TI, capital humano, dados, ativos físicos ou relacionamentos com clientes, é a motivação do Business Process Management. Em organizações de diversas indústrias, regiões geográficas ou portes, BPM é hoje bastante reconhecido como um habilitador para melhorias na performance e na conformidade das empresas.

Uma série de seminários recentes no Brasil no início de outubro de 2009, organizada pela ELO Group, atraiu aproximadamente 200 participantes e foi dedicada a um maior entendimento dos principais fatores de sucesso em BPM.

No entanto, antes mesmo de se considerar os principais fatores que as organizações precisam endereçar em sua jornada rumo a uma maior maturidade de BPM, é indispensável uma definição clara do que é o sucesso em BPM. 

 

Como você sabe que daqui a um ano terá sido bem sucedido com a adoção do Business Process Management?

 

Foi, conseqüentemente, uma pergunta inicial durante esses seminários de 1 dia de duração cada. A pergunta foi um toque de despertar para muitos participantes que, embora já familiarizados com BPM, foram desafiados com essa questão básica porém importante. Sem um claro entendimento das métricas de sucesso em BPM não é apropriado selecionar princípios de governança, métodos, ferramentas ou programas de mudança cultural. Um consenso corporativo acerca das métricas de sucesso em BPM também assegura um gerenciamento de expectativas bem definido, pois há maior clareza sobre o que de fato pode ser esperado do BPM. E enquanto muitos líderes das iniciativas de BPM, metaforicamente designados de ‘Process Phil’ durante esses seminários, em geral acreditam que BPM é salvação para tudo, uma avaliação mais honesta vai tipicamente reduzir a contribuição do BPM, ao menos nos anos iniciais, para algo mais específico e focado.

Baseado nesse entendimento aprimorado do alinhamento estratégico do BPM, o seminário explorou, com um estilo altamente interativo, os seguintes cinco fatores de sucesso: governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura. No restante desse artigo pretendemos refletir sobre algumas das questões perguntadas mais freqüentemente.

Primeiramente, numa comparação internacional, existiu um elevado e incomum interesse no tópico da governança de BPM. Claramente baseado na cultura brasileira que valoriza o papel essencial dos relacionamentos, discussões calorosas emergiram e nos permitiram refletir sobre o papel de um dono de processo e sobre o conceito de um Centro de Excelência em BPM ou Escritório de Processos. Foi reconhecido que o impacto de um dono de processo varia com base no valor que cada organização dá a processos, em comparação com dimensões concorrentes como funções/serviços, clientes, regiões ou produtos. Por outro lado, ainda está muito pouco claro como outro Escritório (no caso, o de Processos) pode se integrar ao conjunto de áreas já existentes e que são dedicadas a capacitações específicas de apoio à gestão. As duas questões mais importantes nesse contexto foram (1) a posição de um Escritório de Processos em comparação com áreas de gestão significativamente maiores como as de Gestão de TI ou Gestão de Capital Humano, e (2) como integrar metodologicamente todas essas áreas de suporte.

Com respeito a essas duas questões deve se considerar que, na prática, em diversos casos os conceitos de BPM vão ser prioritariamente embutidos em escritórios de gestão maiores e já existentes, ao invés de existir em um escritório por conta própria. Um exemplo é a integração de uma avaliação de impacto de processos como parte de um processo de requisição de mudança de TI, executado recorrentemente. Nesse caso, as idéias de BPM poderiam, por exemplo, enriquecer os processos e políticas existentes baseados no ITIL, porém continuariam sendo parte da governança de TI.

O exemplo da gestão integrada de processos e mudança foi usado para demonstrar como serviços complementares de apoio à gestão podem ser coordenados e levar a ‘processos de gestão’ bem definidos. Ao invés da noção de ‘escritórios’, que em geral equivalem a departamentos e fronteiras organizacionais, foi sugerido que essas disciplinas de apoio à gestão sejam vistas como ‘serviços’ que podem ser demandados pelos processos de negócio, da mesma forma que as tendências tecnológicas atuais argumentam para uma maior orientação a serviços. Contudo, é óbvio que, nesse momento, a comunidade de BPM carece de um conjunto de procedimentos padrão, bem definidos e reconhecidos, que poderiam ser comparados à abordagem bem sucedida do ITIL para o gerenciamento de serviços de TI. ‘Um ITIL para BPM’ pode ser visto então como um grande desafio para o desenvolvimento colaborativo de propriedade intelectual no campo de BPM. Baseado nesse conjunto de práticas, uma maior integração com outras disciplinas de gestão poderia então ser alcançada.

Outra questão relevante demanda pelo público foi a da aplicabilidade de métodos, técnicas e ferramentas para as iniciativas de mapeamento e melhoria de processos. Em particular, notou-se uma preocupação com a adoção ou não da notação BPMN (Business Process Modeling Notation) em organizações que já iniciaram seus esforços de mapeamento com o uso de outra notação. Foi discutido que o mercado avançará cada vez mais para padrões e que, inevitavelmente, estes serão utilizados na maior parte das iniciativas de BPM num horizonte próximo. Ainda assim, vale observar que uma modelagem de processos efetiva é pré-requisito para BPM, mas não é suficiente para seu sucesso.

No que diz respeito à melhoria de processos, surgiram questões a respeito de como e quando aplicar técnicas como Lean e Seis Sigma. Nesse tópico, foi apresentada uma abordagem de melhoria de processos orientada para resultados. Com isso, a utilização das técnicas de melhoria deve estar alinhada aos objetivos pretendidos com cada iniciativa de BPM. Nota-se aqui que muitas das iniciativas de organizações brasileiras ainda não dão o devido foco às melhorias orientadas para os clientes e outros stakeholders, ou mesmo à inovação de processos, limitando-se a buscar ganhos de eficiência nas operações internas existentes. E isso é claramente um limitador da aplicabilidade de BPM em uma organização.

Os seminários foram encerrados com um vídeo estimulante e inspirador no qual uma multidão de amantes de música, em ondas graduais, começam a dançar ao som da música ‘I got a feeling’. De forma não surpreendente, muitos participantes se viram no papel do primeiro dançarino que contagia os demais, e deixaram o evento com a sensação de que ao menos têm agora algumas abordagens em mão para criar ondas de adoção do BPM em suas respectivas organizações.

Com isso em mente, os organizadores pretendem criar uma série de eventos anuais em BPM que têm a ambição de se tornar o fórum mais valioso para interação e transferência avançada de conhecimento no Brasil, dedicado a converter o potencial promissor do Business Process Management em um sucesso corporativo.