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Conhecimento & Insights > Wiki BPM > Gestão de Performance e Indicadores de Desempenho

1.1 Contextualização

A partir do princípio de que “tudo que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN & NORTON) e, ainda, “Não se gerencia o que não se mede” (DEMING, W. E.), um sistema de indicadores de desempenho se mostra bastante necessário para diagnosticar a situação presente e prever opções para a situação futura, colaborando para gerar ou manter uma vantagem competitiva. O uso efetivo de medidas de performance, como ferramenta de suporte à tomada de decisão e ao controle e planejamento gerencial/operacional, encontra aplicação em todas as funções do negócio, sendo parte fundamental do modelo de gestão de uma unidade organizacional.  

No entanto, para gerir a performance do negócio não basta medir, é necessário transformar a medição em fonte de informação, e esta em facilitador às tomadas de decisão organizacionais.  
Historicamente, importantes funções dos sistemas de medição de desempenho consistem no apoio ao conhecimento e identificação de pontos críticos que comprometam o desempenho, e em auxiliar no processo de implantação e gerenciamento das melhorias e mudanças.

Além disso, os mecanismos de medição de desempenho, monitoração de indicadores e outros ligados ao controle do negócio têm sofrido um processo de amadurecimento e incrementotecnológico que, ao mesmo tempo em que facilitou o acesso ao grande volume de informações, gerou confusões e divergências entre conceitos, metodologias, técnicas e tecnologias a serem aplicadas em cada realidade da organização.

Tornam-se cada dia mais comum manifestações como as seguintes:

 

 

Frente a este contexto, pode-se definir a Gestão de Performance como um conceito que envolve uma estrutura física e lógica, através das metodologias, pessoas, fluxo e armazenamento de informações e tecnologias que suportem os processos de planejamento, monitoração, análise e decisão.

A Gestão de Performance se estrutura a partir do alinhamento da medição de desempenho com outros importantes mecanismos de gestão, como planejamento estratégico, definição de orçamentos, análise de informações e eventos, definição de responsabilidade, dentre outros, tornando-se um motivador para a melhoria das tomadas de decisão para a gestão da organização.

 

 

Nesta forma de organização da gestão do negócio, líderes articulam de forma transparente a visão e direção da empresa, gestores desenvolvem planos locais/operacionais para desdobrar e implementar as definições estratégicas, além de monitorar e avaliar resultados e tendências, e funcionários melhoram seu entendimento de como suas atribuições e performance se relacionam com o sucesso da organização.

 

 

 

1.2 Definições

O conteúdo da Tabela 1 teve como referência principal o livro “Business Process Change” de Paul Harmon.

 

Tabela 1 – Definições (FONTE: ELO Group)

 

Figura 1: Dimensões de um Sistema de Medição - Fonte: Adaptação de Rummler & Brache (1995) apud Ribeiro (2006)

 

A partir da Figura 1 é possível identificar o posicionamento da maioria das definições expostas na Tabela 1 dentro de uma organização. Conforme ilustrado, na parte superior, há representação dos macroprocessos (Cadeia de Valor) da empresa, evidenciando a estratégia e seus objetivos estratégicos atrelados. Detalhando o nível da organização, na parte inferior da figura, mostra-se uma visão mais tática e operacional, onde os processos são representados pelas diversas atividades que passam pelas diferentes funções da organização. Os objetivos estratégicos são desdobrados até a definição de metas que nortearão o desenvolvimento das atividades de determinado processo e funções. Representado como M2, estão evidenciados os pontos de medição e métricas para o processo, possibilitando a geração de dados e informações de tendências e resultados, a serem comparadas com as metas e objetivos previamente estabelecidos.

 

Figura 2: Medidas de performance Fonte: Adaptado de Paul Harmon, 2006 [ C.2 ]

 

A Figura 2 demonstra diferentes formas de medição a partir de indicadores de tendência ou resultado, assim como indicadores internos e externos aplicados ao mesmo exemplo do início deste tópico, de forma a facilitar o entendimento de como cada atividade e/ou processo pode ser avaliado e quais efeitos isto pode representar para o andamento da organização.

1.3 Motivações e Benefícios Esperados

Facilitar o entendimento da execução e performance dos processos da organização e sua relação com os seus objetivos;

Expandir a visão essencialmente financeira do negócio, preocupando-se também com outras variáveis operacionais que impactam no mesmo;

 

Figura 3 – Quais são os tipos de indicadores mais adotados nas organizações? (FONTE: Sonax Group)

Estabelecer o entendimento de que os indicadores operacionais e KPIs devem ser definidos pontualmente para cada organização, de acordo com as suas necessidades (padronização, controle, certificação e/ou melhoria contínua), tendo como diretrizes os objetivos organizacionais;

Expor a necessidade de uma visão menos departamental (vertical) e mais processual (horizontal), atrelando a isto a definição dos indicadores em uma lógica de gestão por processos;

Reforçar a idéia de que o usuário é quem define quais informações e dados que precisa em determinado momento do processo, e não o grande volume de informações que deve definir e confundir o usuário, que não sabe para que fim cada dado serve;

Figura 4: Onde Analistas gastam seu tempo? (FONTE: Sonax Group)

 

Melhorar a definição de ownership e accountabilityna organização, determinando e explicitando os papéis e responsabilidades dos recursos de forma clara e bem definida. Possibilita uma conscientização da contribuição individual para o todo e embasamento nas tomadas de decisões;

Possibilitar maior transparência da operação nos processos;

Acompanhar as medições e controles de acordos de níveis de serviço;

Expandir as capacidades de acompanhamento do negócio, não restringindo a medição de dados históricos, mas também capacidade de  realizar previsão de eventos (tempo real), assim como oportunidades;

Agilizar os processo da organização através de tomada de ações mais rápidas e, quando possível, automáticas;

Realizar análise consolidada da execução de processos de negócios que apóiem decisões pró-ativas de revisões de processos;

Definir a melhor opção para o trade-off entre precisão e acurácia da informação, respectivamente à demora e rapidez na geração de medições para a tomada de decisão;

Identificar pontos críticos que comprometam o desempenho (pontos de fraqueza) e que devam ser alvos de melhoria;

Auxiliar o processo de implementação e gerenciamento das melhorias e mudanças;

Obter parâmetros confiáveis para a comparação entre empresas e entre as áreas das empresas;

Possibilitar a coleta de experiências a fim de definir estratégias não previstas.