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Revisão Teórica
2.1. ABPMP BPM CBOK e a visão de Performance Management
O texto desenvolvido abaixo teve como referência principal o documento “Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (CBOK)” da ABPMP.
Gerir o negócio por processos não significa somente que devam existir métricas regulares e consistentes, mas principalmente que essas métricas sejam rotineiramente revisadas e sejam tomadas medidas para garantir que a performance dos processos estejam de acordo com os objetivos pré-definidos pela organização.
Neste contexto, uma meta constante de qualquer organização deveria ser obter a habilidade para analisar continuamente os processos, conforme eles são executados, através do uso de técnicas e ferramentas de monitoração. Quando esta capacidade está sendo corretamente executada, as decisões relacionadas à organização podem ser realizadas de forma mais rápida e efetiva.
A medição e monitoração contínuas, associadas à capacidade de análise das informações de desempenho dos processos, seja na forma de indicadores ou eventos, contribuem fortemente nas atividades de melhoria, redesenho e reengenharia.
O autor reforça que a utilização de métricas, metodologias e ferramentas para apoiar a tomada de decisão devem estar constantemente relacionadas a fatores determinantes como as informações que estão disponíveis, as pessoas que participam do processo e o alinhamento dos diferentes níveis da organização.
2.2. Paul Harmon – Performance e Processos
O texto desenvolvido abaixo teve como referência principal livros e artigos de Paul Harmon.
Paul Harmon, especialista e profissional em BPM, afirma que se a organização definir medidas dos processos que se estendem até as atividades associadas e os gestores checarem continuamente essas medidas e tomarem iniciativas quando há desvios, então a melhoria do processo se torna uma tarefa contínua e essencial para a gestão do negócio. Essas medidas determinam como as atividades devem ser desempenhadas, analisadas e comparadas. Medidas mais agregadas determinam se os resultados das atividades estão atingindo as metas dos resultados de tarefas, subprocessos e processos conforme esperado.
A definição das medidas associadas aos conceitos de responsabilidade e accountability e, principalmente, com uma visão por processos, possibilita a monitoração das atividades e resultados do negócio, considerando as diferentes perspectivas adotadas para a gestão da organização.
Um conjunto de atividades ou processos pode falhar na geração de seus resultados devido a diversos motivos. Algumas falhas poderão ser ocasionadas por problemas durante o fluxo do processo. Estas atividades que comprometem o rendimento do processo poderão ser encaradas como erros de gestão. Isto possibilita uma melhor atribuição de responsabilidade e capacidade aos envolvidos no desempenho de determinado processo e, consequentemente, na performance geral da organização.
Figura 6 – “Service Quality Model” (Adaptação, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
Além disso, baseado em Rummler & Brache, dentro deste contexto são descrito ainda três níveis de performance: nível organizacional (ligado às estratégias e relacionamento com o mercado), nível de processos (ligados à eficiência e eficácia dos processos) e nível de trabalho (ligado ao desempenho dos recursos materiais e humanos). Éressaltado ainda que na área de Performance Management existe uma importante distinção entre o uso dos termos desempenho/performance se referindo às melhorias nas atividades dos funcionários e da organização, e um uso mais técnico para descrever novas aplicações que implicam no uso de Business Intelligence, Business Activity Monitoringe Dashboards de gestão.
Buscando uma aplicação prática dos conceitos básicos expostos pelo autor e um melhor entendimento de como traduzir esta forma de gestão de performance por processos em meios que auxiliem a monitoração e controle do negócio, tem-se o seguinte esquema:
Figura 06: Pirâmide com várias aplicações de performance mapeadas Paul Harmon: “Business Performance Management: The Other BPM”
Na figura acima, foram mapeadas as principais metodologias e tecnologias relacionadas à avaliação da performance do negócio. Harmon organiza as aplicações em três níveis principais desde a estratégia à implementação, posicionando as soluções que considera que estão relacionadas à Gestão de Performance, sendo algumas destas descritas na parte de Visão Geral das Soluções, existindo ainda um recorte de dependência tecnológica e/ou pessoal para cada aplicação.
2.3. Robert Kaplan e David Norton e a visão do Desdobramento e Alinhamento Estratégico
O texto desenvolvido abaixo teve como referência principal o livro “Alinhamento” de R. Kaplan e D. Norton.
Considerando os princípios de gestão expostos por Kaplan e Norton, destacam-se a importância da tradução da estratégia (desenvolver Mapas Estratégicos, indicadores balanceados, metas e iniciativas) e o alinhamento organizacional (alinhar a corporação, as unidades de negócio internas e parceiros externos com a estratégia), ambos associados às suas metodologias e ferramentas de suporte à gestão.
Neste contexto, considerando o scorecard organizacional, os autores afirmam que este é capaz de explicitar critérios que serão utilizados para medir o desempenho do relacionamento intra e inter-organizacional. Consideram que, sem essa visão, a mensuração se concentra em indicadores estritamente financeiros, como preço e custo.
Tendo isto em vista, expõem que o scorecard fornece mecanismos contratuais mais amplos, criando condições para incorporar indicadores referentes a diferentes dimensões, como relacionamento, nível de serviço, cronograma, inovação, qualidade e flexibilidade, além das medidas financeiras padrões.
As ferramentas e metodologias para o desdobramento da estratégia em operação se destacam pela abordagem essencialmente funcional, tendo como foco a replicação e o desencadeamento das diferentes perspectivas a serem analisadas nos diferentes níveis da organização. Reforça que a construção deste modelo pode ter uma direção top-down (definições corporativas e estratégicas principais e posterior tradução na operação) ou bottom-up (práticas operacionais/funcionais agregadas e desenvolvidas até a estratégia principal).
Completando a afirmação exposta na Introdução (“O que não é medido não é gerenciado”), os autores expõem que, para gerenciar os processos de alinhamento, devem-se definir indicadores que mensurem os resultados das atividades e processos organizacionais.
Finalmente, definem que um programa abrangente de gestão de performance inclui o planejamento, definição de metas orçamentárias, mensuração (BSC), processo de melhoria contínua, apoio operacional e reconhecimento e recompensas.
