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Introdução
1.1 Contextualização
As atividades da chamada Economia de Serviços representam uma parcela cada vez mais relevante no cenário produtivo mundial. As empresas de prestação de serviços (consultorias, operadores de telefonia, empresas do ramo gastronômico e hoteleiro etc.) não apenas vêm crescendo como também organizações cuja atividade – e marca – está fortemente ligada a produtos físicos (produtoras de automóveis, mineradoras, indústria petroquímica etc.). Também vêm, hoje, adicionando a seus modelos de negócio, atividades mais “soft”, de interação com clientes, manutenção, entrega dos produtos...
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“The services sector now accounts for over 70% of total employment and value added in OECD economies. It also accounts for almost all employment growth in the OECD area.”(Growth in Services - Fostering Employment, Productivity and Innovation; OECD 2005)  Figura 1 – “The services sector accounts for most of the variation in employment rates across OECD countries” (FONTE: Growth in Services – Fostering Employment, Productivity and Innovation, OECD 2005) “Services play a key role in OECD economies, accounting for over 60% of total economic activity in most OECD countries, and for more than 70% in ten countries (...) Their growth has exceeded overall economic performance for decades, which has resulted in the share of services in total economic activity increasing over time. The rising trend can be expected to continue, or even accelerate, in light of the increasing prominence of knowledge-based, service-oriented activities in the OECD area. The growing role reflects higher consumer and business demand, outsourcing of service related activities from manufacturing firms and the major role played by IT.” (Growth in Services – Fostering Employment, Productivity and Innovation, OECD 2005)  Figura 2 – “Contribution of the services sector to productivity growth, 1990 – 2002” (FONTE: Growth in Services – Fostering Employment, Productivity and Innovation, OECD 2005) |
O bom desempenho das exportações brasileiras de serviços no primeiro semestre de 2007 também confirma esse setor como o mais dinâmico do comércio exterior do Brasil. Enquanto as exportações brasileiras de bens cresceram, no primeiro semestre do ano, 19,8%, as vendas externas de serviços cresceram 22,6%(...)
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No entanto, as atividades de prestação de serviços pressupõem, muitas vezes, uma maior interação com o cliente, uma maior participação deste no processo de geração de valor. E a grandeza deste valor gerado está fortemente ligada à percepção que o cliente tem desse valor. Assim, pode-se imaginar que a parcela de subjetividade no entendimento do valor é bastante maior nessas atividades ditas mais “soft”.
À parte disso, boa parte das teorias e práticas de gestão foi criada e está baseada fortemente em processos produtivos “tradicionais”, nos quais a figura do cliente só se torna um real participante do processo em duas partes: no início, para a percepção das necessidades e definição das especificações e no fim, para a entrega do produto final. A “qualidade”, nesta forma tradicional de gestão, é dada pelo grau de adequação de um aspecto do produto às suas especificações.
Há que se levar em conta, entretanto, que nas atividades de prestação de serviço, a “qualidade” percebida pelo cliente tem um viés muito mais forte de subjetividade, ou seja, está ligada a sua experiência e percepção de valor gerado. Assim, aplicar indiscriminadamente as técnicas tradicionais de gestão pela especificação pode gerar uma “miopia organizacional”, onde, apesar de os produtos (físicos ou não) estarem dentro das especificações definidas, os clientes encontram-se insatisfeitos.
“Services are process and experience based, and in many cases dependent, on human interpersonal delivery systems. (…) Traditional product innovation tools emphasize the design of tangible, relatively static products with physical properties, whereas service(s) are fluid, dynamic, and frequently co-produced in real time by customers and employees, often with few physical properties. Thus, many of the invention protocols and traditional prototype design techniques used for physical goods and technology do not work well for services, or at least they demand significant adaptation to address service innovation challenges.” (Apud: Bitner; Ostrom & Morgan, 2007) |
Assim sendo, a Engenharia de Serviços (também chamada de Gestão de Operações de Serviços, Ciência de Serviços ou Service Science, Service Science Management and Engineering – SSME, entre alguns outros nomes) surge no sentido de buscar melhor entender os aspectos de gestão de uma operação (normalmente de serviços, mas também extrapolável a outras interações entre a empresa e seu cliente), aproveitando a subjetividade e participação do cliente nas atividades (co-criação de valor) para alavancar a percepção de qualidade na prestação do serviço e fortalecimento da imagem da organização frente a seus consumidores.
1.2 Definições
Para uma construção mais ampla e melhor entendimento dos conceitos apresentados, são explicitadas a seguir algumas definições sobre o assunto. Buscando um entendimento bastante claro, serão dados exemplos ilustrativos para cada definição.
A situação escolhida para guiar a apresentação dos exemplos é a do serviço prestado por uma pizzaria que trabalha com sistema delivery. Assim, em cada exemplo dado, imagine-se com sendo um cliente que está consumindo este serviço.
Tabela 1 – Definições (FONTE: ELO Group)
| Termo | Definição | Exemplo |
|---|---|---|
| Momentos da verdade | Interações entre o cliente e a organização. Os “momentos da verdade” são os encontros ao longo dos quais o cliente constrói a percepção da qualidade do serviço. Assim, constituem-se de grandes oportunidades que a organização provedora dos serviços tem para impressionar o cliente, atendendo e, se possível, superando suas expectativas. |
O atendimento da ligação pelo(a) telefonista que recebe seu pedido e o momento da entrega da pizza em sua casa pelo entregador são momentos da verdade para a pizzaria. |
| Determinantes da qualidade | Aspectos nos quais o cliente se baseia na construção de sua percepção da qualidade do serviço prestado. Os “determinantes da qualidade” baseiam-se fortemente na subjetividade do cliente. |
Em que é baseada a opinião que você forma sobre se gostou ou não do serviço da pizzaria? O sabor da pizza, a cortesia do atendente e do entregador, o tempo de entrega... |
| Front Office | Elementos da organização que entram diretamente em contato com o cliente, seja pessoalmente, por telefone, e-mail, etc. |
Ao ligar para pedir uma pizza, um atendente recebe seu pedido. O serviço termina com um entregador levando a pizza à sua casa. Ambos (o atendente e o entregador) fazem parte do Front Office. |
| Back Office | Elementos da organização que não entram diretamente em contato com o cliente. Sua atividade ocorre sem que o cliente perceba. No entanto, têm papel fundamental para prestação do serviço. |
Pense em todos os cozinheiros, a administração, pessoal de limpeza, etc. Embora não tenham contato com o cliente, são indispensáveis ao serviço. |
| Linha de visibilidade | Linha que separa a organização em duas partes: a que tem e a que não tem contato direto com o cliente. Ou seja, divide a organização em Front Office e Back Office. |
Neste caso, a linha de visibilidade é a que coloca de um lado o atendente e o entregador e de outro, todos os cozinheiros, administradores, pessoal de limpeza, etc. Ou seja, as pessoas com quem você, cliente, tem ou não contato. |
| Linha de interação | Linha que separa o cliente da parte da organização com a qual este interage, a saber, o Front Office |
A linha de interação é que a separa o cliente (que atua como co-criador de valor) da organização, mais especificamente, de forma tangente ao Front Office. |
| Suporte | Todo o aparato que suporta a prestação do serviço, habilitando as atividades desenvolvidas tanto no Front Office como no Back Office. |
Telefone e linha telefônica para atender ao chamado, forno, utensílios e ingredientes, motocicleta, etc. |
| Jornada do cliente | Todas as atividades realizadas pelo cliente para que o serviço seja prestado. |
Busca pelo contato da pizzaria, escolha do sabor e da quantidade de pizzas, realização do pedido e recepção da entrega. |
Figura 3 - Atendimento em Pizzaria delivery (FONTE: ELO Group)
1.3 Motivações e Benefícios Esperados
Criar uma diferenciação em um mercado cada vez mais competitivo. O entendimento dos determinantes da qualidade de um serviço ajuda a organização a projetar os momentos da verdade de tal forma que mesmo os contatos com o cliente que não estejam diretamente ligados às suas atividades core construam uma percepção positiva, criando uma boa imagem para a empresa. Além disso, possibilita a inovação dos processos considerando os aspectos intangíveis necessários a uma percepção de boa qualidade pelo cliente.
Gerenciar de forma mais consciente as operações de serviço. Entender as operações de serviço de forma científica possibilita uma gestão embasada e sólida, utilização inteligente dos recursos de forma a atender as necessidades do cliente e capacidade de inovação segundo as reais necessidades do mercado.
Padronizar e personalizar corretamente. O estudo e entendimento das necessidades mais subjetivas do cliente permitem à empresa uma decisão mais clara e embasada sobre quais partes do processo podem ser padronizadas e quais as partes de interação são importantes que se mantenha a interação humana, de tal forma a tornar o consumo do serviço uma experiência agradável.
Gerenciar a participação do cliente no processo. A análise do processo a partir do ponto de vista do cliente, a “jornada do cliente”, possibilita entender cada atividade realizada por este e como esta se insere na criação de valor, constituindo uma ferramenta poderosa para projeto e melhoria do processo de atendimento.
Ajustar as atividades de Front Office e Back Office. A percepção do processo produtivo segundo este viés propicia um ajuste mais fino entre as atividades realizadas pelas diferentes partes da organização, respeitando suas diferentes características e alavancando a qualidade percebida das operações.
Realizar pequenas mudanças que fazem a diferença. O entendimento das características subjetivas e dos aspectos que levam o cliente a se sentir satisfeito com a experiência do consumo do serviço possibilitam que a empresa mude totalmente a percepção da qualidade do processo de prestação apenas ajustando detalhes, com baixos custos e proporcionando grandes resultados.
