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Revisão teórica
2.1. A evolução do conceito de Serviços
Muito já foi discutido sobre a definição de serviços e sobre os aspectos que os diferenciam ou assemelham aos produtos físicos. Alguns autores chegam, inclusive, a relacionar alguns desses aspectos à própria definição do conceito de serviços. As autoras Bitner, Ostrom e Morgam, em seu artigo “Service Blueprinting: A Practical Tool for Service Innovation”, trazem uma definição bastante ampla do conceito de serviços, relacionando-o às interações humanas e exaltando alguns aspectos centrais, contrapondo-os aos produtos tangíveis (citada no item 1.1. Contextualização). Majid Iqbal, autor do livro Service Strategy, na terceira versão da biblioteca de boas práticas de governança de TI (ITIL), enviesa sua definição para a “não-posse” dos meios para obtenção de algum resultado desejado. As definições são dispostas abaixo, seguida de outras definições propostas por alguns autores relevantes no assunto.
Services are a “means of delivering value to customers by facilitating outcomes customers want to achieve, without the ownership of specific costs and risks”. (Majid Iqbal)  Figura 4 – Serviço: entrega de valor sem custo de propriedade (Adaptação, FONTE: Service Strategy, ITIL v3) “O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos tangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução a(s) necessidade(s) do(s) cliente(s).” (Grönroos, 1995) |
O início da discussão sobre o assunto de gestão e estratégia para operações de serviços passou pela busca de características centrais que diferenciassem os serviços dos bens físicos, de manufatura. Em artigo publicado em 1985, “Problems and Strategies in Services Marketing”, Zeithaml, Parasuraman,e Berry analisam 46 publicações feitas por 33 autores, consolidando as características mais citadas como os principais aspectos que caracterizam os serviços, a saber: intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade – IHIP. Essas características foram então tomadas, primeiramente, como os pontos centrais de diferenciação entre os serviços e os produtos físicos.
Intangibilidade: Talvez a característicaais citada como sendo um dos pontos centrais do serviço, a intangibilidade remete à imaterialidade do valor gerado em um processo de prestação e consumo de serviço.
Ex: Em uma aula, o principal valor gerado é transferência/criação de cohecimento que ocorre entre professor e alunos.
Heterogeneidade: Por serem, muitas vezes, intensivo em trabalho humano, interações entre cliente e prestador, os resultados estão sujeitos a grandes variabilidades. Mais que isso, dado o fator da subjetividade na percepção, a heterogeneidade entre as qualidades percebidas pelos clientes é um fator latente nas operações de serviços.
Ex: Imagine um restaurante de fast-food que leva exatamente 7 minutos para entregar seu pedido. Um cliente, em um dia com tempo livre, provavelmente considerará esses 7 minutos um tempo razoável para se esperar. No entanto, em um dia em que esteja atrasado, esses mesmos 7 minutos parecerão um tempo muito grande de espera a esse cliente.
Inseparabilidade: O conceito de inseparabilidade remete à simultaneidade entre a produção e o consumo do serviço, ligada à interação entre cliente e prestador do serviço. Nesse sentido, o conceito de co-produção de valor é usado para reforçar a importância da figura do cliente no momento da produção do serviço.
Ex: Um salão de beleza só pode funcionar se seus clientes estão presentes, selecionando e recebendo os tratamentos estéticos a serem realizados.
Perecibilidade: Incapacidade de armazenar os serviços para que sejam usados em uma próxima oportunidade.
Ex: Assentos vazios em um vôo significam para uma linha aérea a impossibilidade de vendê-los em uma próxima ocasião, pois cada vôo executado é um serviço único.
Com a evolução e amadurecimento do conceito, foi-se percebendo que tal esforço de diferenciação entre serviços e produtos não rendia, na verdade, resultados práticos. No capítulo “Falácia da divisão serviços - produtos físicos para gestão de operações” do livro “Gestão de Serviços - Lucratividade por Meio de Operações e de Satisfação dos Clientes”, os autores Correa e Caon (2002) ressaltam que o ponto vital da discussão é, na verdade, o das decisões gerenciais relativas aos atributos do pacote de valor a ser produzido e entregue. Ou seja, a importância das características IHIP não se encerra na diferenciação entre produtos e serviços. Na verdade, remetem ao conceito mais amplo dos atributos gerenciáveis em um “pacote de valor” entregue ao cliente. Os atributos então apresentados pelos autores são listados abaixo.
Grau de objetivação na análise do desempenho: subjacente ao conceito de intangibilidade, parte do princípio que todo pacote de valor possui características que tornam sua avaliação mais ou menos difícil. A medida de dificuldade dessa avaliação é dada pelo grau de objetivação na análise de desempenho. Assim, pacotes com diferentes graus de objetivação exigirão diferentes estratégias de entrega, sejam eles compostos por elementos tangíveis ou não.
Grau de intensidade e extensão da interação com o cliente: relativo ao conceito da heterogeneidade - considera que todo processo de produção e entrega de um pacote de valor implica, em maior ou menor grau, na troca de informações entre o fornecedor e o cliente. É, na verdade, a intensidade e extensão dessa troca de informações, especialmente no sentido do cliente para o fornecedor, que indicam e viabilizam o grau de customização do pacote de valor às necessidades do cliente, real ponto de gestão deste atributo. Assim, pacotes cujo valor encontra-se no alto grau de customização pressupõem uma maior comunicação com o cliente a ser gerenciada.
Grau de estocabilidade: subjacente ao conceito de perecibilidade, remete à gestão e nivelamento da demanda com a produção e entrega do pacote de valor. O grau de estocabilidade será tanto maior quanto for a facilidade de produzir estoques de nivelamento com os elementos do pacote de valor a ser entregue.
Grau de simultaneidade entre produção e consumo: remete ao conceito de inseparabilidade. Os autores afirmam aqui que o ponto central a ser gerido é a forma de controle da qualidade dos pacotes entregues. Elementos com consumo defasado em relação à produção permitem um controle mais forte sobre produtos acabados. Nos casos em que o consumo e a produção são simultâneos, o gestor pode ver-se obrigado a controlar os elementos ao longo do processo produtivo.
Assim sendo, o que se busca agora nos estudos de serviços é entender as novas necessidades gerenciais dados os novos aspectos que fazem parte da “forma moderna de se fazer negócio” e que insights esses conceitos trazem para o desenvolvimento de melhorias, extrapolando os conceitos de valor intangível, co-criação, dentre outros, para outras atividades de negócio, no sentido de melhorar os resultados entregues (sejam eles produtos ou não).
Assim sendo, o que se busca agora nos estudos de serviços é entender as novas necessidades gerenciais dados os novos aspectos que fazem parte da “forma moderna de se fazer negócio” e que insights esses conceitos trazem para o desenvolvimento de melhorias, extrapolando os conceitos de valor intangível, co-criação, dentre outros, para outras atividades de negócio, no sentido de melhorar os resultados entregues (sejam eles produtos ou não).
“Previous marketing and economic paradigms viewed value as embedded in tangi- ble products and exchanged through transactions. The new service-centered paradigm postulates that value is co-created by customers through product usage or the service interaction experience in a relational exchange. Instead of delivering pre-produced offerings, all that firms can do is to make value propositions, which customers then transform into value through usage (Grönroos 2000; Vargo and Lusch 2004). In this new context, service experiences become increasingly important to differentiate and add value to a firm’s offerings (Pine and Gilmore 1998).” (Falcão e Cunha; Fisk & Patrício, 2008) |
De acordo com o grau de customização, ou seja, adaptação às necessidades específicas de cada cliente, bem como segundo o volume de clientes que uma organização pode atender seguindo tal grau de customização, pode-se classificar as operações de serviços em três grandes grupos:
Serviços profissionais: o alto grau de contato com o cliente exige que a linha de frente possua uma maior autonomia na tomada de decisões e limita superiormente o volume de clientes a serem atendidos. Isso possibilita um alto grau de adequação do serviço às necessidades de cada cliente. O foco das organizações que prestam serviços profissionais está no gerenciamento de pessoas (o Front Office tem papel central na operação) e no processo de entrega como um todo e suas operações estão sujeitas a um alto grau de variabilidade.
Lojas de Serviços (ou Service Shop): com um grau intermediário de customização e volume de atendimento, as organizações do tipo service shop normalmente possuem um portfólio bem definido dos serviços que estão aptas a prestar, bem como um ferramental de atuação direcionada às diversas atividades previstas nestes serviços.
Serviços de Massa: o alto volume de atendimento exige um alto grau de padronização nas atividades, ou seja, a autonomia do Front Office é reduzida. Uso intensivo de equipamentos e forte atuação do Back Office na realização das tarefas. O resultado final do serviço é o principal foco da operação, buscando-se uma baixa variabilidade no que é entregue ao cliente.
As classificações acima não devem ser olhadas como tipos discretos de operações e sim como uma linha contínua, baseada no trade-off customização x volume. A figura a seguir busca representar as idéias descritas acima.
Figura 5 – Uma classificação de serviços quando volume de clientes por tempo (FONTE: ELO Group)
No entanto, o uso massivo da Tecnologia de Informação na prestação dos serviços vem alterando o trade-off customização x volume. Especialmente em serviços de alto teor “digital”, é possível atingir um altíssimo grau de customização a um esforço diferencial razoavelmente baixo, o que permite o atendimento de um grande volume de clientes. Ou seja, a TI abre a possibilidade da realização do que poderíamos chamar de “Serviços Profissionais de Massa”.
2.2. O modelo dos 5 gaps
Em 1985, A. Parasuraman, Vaiane A. Zeithaml e Leonard L. Berry, em seu artigo chamado “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, relatam um estudo realizado com clientes e gestores de quatro tipos de serviço: banco varejista, cartão de crédito, segurança de corretagem e reparo e manutenção de produtos. Vale atentar para as diferentes características guardadas por cada tipo de serviço escolhido:
banco varejista e segurança de corretagem são serviços com um maior grau de contato direto entre o cliente e o Front Office;
a natureza do serviço é mais tangível no serviço de reparo e manutenção que nos outros tipo de serviços;
os serviços de manutenção e reparo e de cartão de crédito são marcados por transações discretas.
Foram consultados 12 grupos de clientes, 3 para cada um dos serviços, entre homens e mulheres de diferentes idades.
Através do estudo, pôde-se constatar que a qualidade de um serviço, mais que simplesmente ligada especificações para determinada operação, está ligada a fatores intrínsecos aos próprios clientes, à sua expectativa pessoal em relação ao serviço a ser consumido. E tal expectativa, na verdade, é composta pelos seguintes fatores: comunicação “boca-a-boca”, entre o cliente e pessoas conhecidas que já consumiram o serviço ou outros serviços similares; necessidades pessoais do cliente e experiências passadas no consumo de serviços iguais ou similares. A comunicação externa realizada pela organização prestadora do serviço entra como um quarto fator na composição da expectativa. A qualidade percebida do serviço é construída quando o cliente confronta suas expectativas com a experiência de consumo.
No estudo foram também comparadas as visões dos clientes e dos gestores das organizações prestadoras do serviço a respeito das características necessárias para uma operação satisfatória. O estudo traz assim, uma série de 8 proposições, transcritas a seguir:
Gap 1: “O gap entre as expectativas do cliente e as percepções que os gestores têm dessas expectativas impactam na avaliação que os clientes farão sobre a qualidade do serviço”.
Gap 2: “O gap entre as percepções dos gestores sobre as expectativas dos cliente e as especificações organizacionais de qualidade afetam a qualidade do serviço, pelo ponto de vista do cliente”.
Gap 3: “O gap entre as especificações de qualidade do serviço e a real entrega do serviço afeta a qualidade percebida pelo cliente” .
Gap 4: “O gap entre a real entrega do serviço e as comunicações externas realizadas pela organização sobre o serviço afetam a qualidade percebida pelo cliente”.
Gap 5: “A qualidade percebida pelo cliente em um é função da magnitude e direção do gap entre os serviços esperado e percebido”.
Gap 5 = f(Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4): o gap 5 é uma função dos 4 primeiros gaps.
O cliente geralmente se apóia em propriedades empíricas (experiência) ao avaliar a qualidade de um serviço.
Sendo SE = Serviço Esperado e SP = Serviço Prestado, temos que:
Quando SE > SP, a qualidade percebida é insatisfatória e maior será a não aceitação da qualidade do serviço quanto maior a discrepância entre SE e SP;
Quando SE = SP, a qualidade percebida é satisfatória;
Quando SE < SP, a qualidade percebida é mais que satisfatória e tende à percepção de qualidade ideal quanto maior for a discrepância entre SE e SP.
Tal modelo pode ser resumido pelo esquema a seguir:
Figura 6 – “Service Quality Model” (Adaptação, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
2.3. Os determinantes da qualidade
No artigo “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, já descrito no item 2.2. O modelo dos 5 gaps, os Parasuraman, Zeithaml e Berry estudam também os aspectos nos quais se baseiam os clientes para a construção e avaliação da qualidade percebida em um serviço, ao que chamam determinantes da qualidade. No estudo realizado junto aos grupos de clientes dos diferentes serviços analisados, puderam-se levantar alguns aspectos, comuns a todos os serviços, apesar das diferentes naturezas que guardavam entre si, que foram relatados pelos clientes como critérios usados na sua avaliação de serviço. Isso quer dizer: os aspectos sobre os quais possuíam expectativas e em que basearam a “captação” da experiência do serviço. Os determinantes da qualidade, como definidos no trabalho original, encontram-se listados a seguir:
Tabela 2 - Determinantes da qualidade (Adaptação, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1985)
| Confiabilidade | Envolve a consistência da performance e o grau de confiança do serviço. Significa prestar o serviço corretamente na primeira vez. Também significa que a organização honra seus compromissos. Especificamente, a confiabilidade envolve: |
|---|---|
| Capacidade de Resposta (Responsiveness) | Diz respeito à agilidade e prontidão da equipe em prestar o serviço. Envolve a oportunidade do serviço: |
| Competência | Significa possuir as habilidades e conhecimento necessários para a prestação do serviço. Envolve: |
| Acesso | Envolve a acessibilidade e facilidade de contato. Significa: |
| Cortesia | Envolve polidez, respeito, consideração e relacionamento amistoso do Front Office (incluindo recepcionistas, operadores de telefone, etc.). Inclui: |
| Comunicação | Significa manter os clientes informados em uma linguagem que possam compreender e saber ouvi-los. Isso pode significar que a empresa tenha que ajustar sua linguagem aos diferentes tipos de clientes – aumentando o nível de sofisticação com clientes mais experientes no assunto e simplificando as explicações para clientes inexperientes. Envolve: |
| Credibilidade | Envolve idoneidade e honestidade. Está relacionado a ter as necessidades do cliente como foco principal. Contribuem para a credibilidade: |
| Segurança | É estar livre de perigos, riscos ou dúvidas. Envolve: |
| Compreensão/ Conhecimento do cliente | Envolve os esforços para o entendimento das necessidades do cliente. Inclui: |
| Aspectos tangíveis | Inclui as evidências físicas do serviço: |
Precisão nas contas (de cobrança)
Os determinantes da qualidade então definidos mostravam ainda certa sobreposição de características e certa dificuldade prática de aplicação. Assim sendo, dois anos depois, os mesmos autores publicam um artigo chamado: “SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”. Com viés mais prático, o artigo apresenta uma ferramenta de avaliação da qualidade percebida do serviço junto aos clientes - SERVQUAL. Nesse estudo, os autores buscaram reduzir as sobreposições notadas no estudo anterior, criando uma escala mais direta e consolidada dos aspectos que guiam as percepções dos clientes na avaliação da qualidade de um serviço.
Tabela 3 - Determinantes da qualidade, remodelagem (Adaptação, FONTE: Parasuraman; Zeithaml & Berry, 1988)
| Aspectos tangíveis | Instalações físicas, equipamentos e aparência da equipe prestadora do serviço. |
|---|---|
| Confiabilidade | Habilidade de desempenhar o serviço prometido, confiabilidade técnica e precisão. |
| Capacidade de Resposta (Responsiveness) | Prontidão para atender o cliente e prover o serviço imediatamente. |
| Garantia | Conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar confiança no cliente. |
| Empatia | Atenção individualizada provida pela empresa aos seus clientes. |
2.4. Processos de Negócio com foco no cliente – Serviços de um banco às PMEs
Em artigo publicado no ano de 2007, de nome “Matching Customer Processes with Business Processes of Banks: The Example of Small and Medium-Sized Enterprises as Bank Customers”, Jürgen Moormann e
Diana Heckl analisam os serviços prestados por bancos às pequenas e médias empresas (PMEs).
O tema central do artigo é o alinhamento dos processos de negócio dos bancos aos processos de seus clientes, nesse caso, PMEs. Os autores afirmam que o principal ponto de partida ao pensar um serviço a ser oferecido e, assim, em todos os processos que o viabilizam, são os processos realizados pelos clientes. A figura abaixo, slide de uma das apresentações dos autores, busca esquematizar a idéia.
Figura 7 – O cliente como ponto de partida para o negócio (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
Isso quer dizer que, ao (re)pensar um serviço, o prestador deve buscar integrar-lo - e integrar-se - aos processos realizados pelo seu cliente, de partindo de suas reais necessidades, explícitas ou não. Ao analisar os processos (e sub-processos) de negócio do cliente, é possível a descoberta de uma série de oportunidades que permaneceriam ocultas caso o serviço fosse pensado “de dentro para fora”. Para tal integração aos processos do cliente, o trabalho propõe uma metodologia básica, que pode ser resumida da seguinte forma:
Figura 8 – Metodologia para criação de um modelo de negócio centrado no cliente (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
Em um survey realizado junto a PMEs de diversos setores (foram enviados a 450 empresas, recebendo resposta de 91), os autores puderam constatar que processos como os de Planejamento (39,7%), Gerenciamento de Distribuição e Controladoria (38,1%), e Aquisição e Vendas (30,2%) foram considerados pelas PMEs respondentes como insuficientemente auxiliados pelos produtos e serviços oferecidos por seus bancos. O estudo mostrou também que 23,5% dos clientes desejavam explicitamente que seus bancos oferecessem serviços e produtos que os suportasse nos processos de Aquisição e Vendas.
O trabalho foi constituído também de entrevistas semi-estruturadas junto aos gestores (responsáveis pelo design de serviços para o segmento de PMEs) dos 5 maiores bancos da Alemanha na época, com o intuito de avaliar o grau de orientação destes bancos aos processos de seus clientes. Em todas as entrevistas as PMEs foram descritas como um segmento estratégico de clientes dada a margem de lucro que proporcionam. Foi unânime também a opinião de que o foco nas necessidades e expectativas do cliente é um ponto central ao se projetar um serviço/produto bancário. No entanto, as entrevistas mostraram que a real consciência e o real embasamento nas necessidades do cliente eram insatisfatórios em todos os bancos, restringindo-se basicamente aos processos de Provisão de Capital e Crédito e em alguns outros sub-processos, restringindo-se nesses apenas à provisão de informações.
Processos como Aquisição e Vendas não eram sequer explicitamente considerados como parte das necessidades dos clientes que poderiam ser atendidas pelos bancos enquanto prestadores de serviço. Dessa forma os autores constatam que “não existe uma análise compreensiva das necessidades e problemas dos clientes nem o desenvolvimento de produtos e serviços adequados a suprirem tais necessidades”. Ou seja, os bancos ainda trabalham em um modelo fortemente centrado nos produtos em si e a orientação ao cliente é entendida apenas como a satisfação e preenchimento de requisitos explícitos (observáveis diretamente) dos clientes. “Uma consideração avançada dos processos e necessidades subjacentes dos clientes ainda não está implementada.”
Os autores afirmam também que o suprimento das necessidades do cliente não deve se limitar às atividades desempenhadas somente por um prestador de serviço. Ou seja, ao identificar as oportunidades de produtos e serviços a oferecer, o banco pode (e deve) atuar como hub de uma rede de prestadores de serviços, criando parcerias em cooperação no sentido de integrar-se mais plenamente aos processos de seus clientes (neste caso, as PMEs). Assim sendo, parte da etapa de design dos novos produtos e serviços a serem oferecidos é a identificação de possíveis parceiros (como seguradoras, parceiros de leasing, companhias de hipoteca, consultorias, empresas de pesquisa de mercado, escritório de patentes, etc.), dadas as necessidades já estudadas de seus clientes. Dessa forma, o banco pode seguir executando as atividades ligadas às suas competências centrais (ex: prover liquidez) e, ao mesmo tempo, garantir que outras necessidades dos seus clientes estão sendo supridas por parceiros, com qualidade e preços competitivos. É sugerido que a coordenação e o acesso aos diversos tipos de produtos e serviços oferecidos sejam feitos por meio de uma plataforma de colaboração (ex: um portal de acesso do cliente), que atua como “cola” entre todos os parceiros e unifica o acesso por parte do cliente.
No artigo, o processo de Aquisição e Vendas é decomposto em sub-processos, analisando-se mais a fundo o sub-processo de Processamento de Ordem em uma PME. Ao mesmo tempo, analisa-se o sub-processo de Compras de um comprador do produto/serviço da PME. Com isso, identificam-se alguns serviços que poderiam ser ofertados pelo grupo prestador de serviços coordenado pelo banco. O esquema a seguir busca ilustrar essa idéia.
Figura 9 – “Customer-centric business process model” (FONTE: Heckl & Moormann, 2007)
Os autores apresentam uma série de vantagens e desvantagens para o modelo de levantamento de requisitos de produtos/serviços baseado nos sub-processos do cliente. Dentre os principais:
Desvantagens: serviços de qualidade não-satisfatória prestados por parceiros podem afetar a imagem do banco
Vantagens: os processos de negócio (e produtos/serviços) do banco estão diretamente ligados aos processos dos clientes (e seus requisitos); grande potencial para novos serviços de maior valor agregado incluindo a oportunidade de aumento de receita e lucro; aumento na satisfação e fidelidade.
Os autores concluem o trabalho com a seguinte análise: O setor de serviços bancários passou, nos últimos anos, por uma série de programas massivos de redução de custos. No entanto, a um crescimento de longo prazo são necessárias novas idéias de negócios, produtos e serviços inovadores e um bom índice de retenção e fidelização de clientes. Para prover produtos e serviços aderentes às necessidades de seus clientes, é necessário que a organização conheça bem os processos e sub-processos (dos clientes) e se baseie neles ao definir suas ofertas. Só assim se podem criar as verdadeiras soluções a ofertar e transformar-se, de uma organização orientada a (seus próprios) produtos a uma organização direcionada por processos e com foco no cliente.
A criação de parcerias estratégicas e de externalização de algumas tarefas é um ponto vital para viabilizar tudo isso, pois permite que o serviço não fique restrito ao horizonte de atuação da empresa, oferecendo uma proposta de valor mais ampla ao cliente.
