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Visão Geral das Soluções
3.1. Apresentação
O Service Blueprint é uma ferramenta de modelagem de processos de prestação de serviços. É utilizada para dar visibilidade à forma como a organização interage com seu cliente, sendo de grande aplicabilidade para geração de insights no (re)projeto de operações de serviço. Sua forma dá ênfase à figura do cliente como participante do processo (co-criador de valor) e à separação da organização em duas partes: Front Office e Back Office. Isso permite verificar em que partes do processo é importante dar foco especial aos determinantes da qualidade do serviço.
Os recursos - “features” – a serem utilizados em um Service Blueprint ainda não estão totalmente consolidados dado o grau de maturidade na aplicação deste modelo e diferentes pontos de vista dos autores.
De forma geral, o Service Blueprint é divido em raias (geralmente horizontais). As três raias principais são: Cliente, Front Office e Back Office. Nestas raias, são modeladas as atividades executadas por cada executor ao longo do processo. As Linhas de Interação e de Visibilidade se encontram, respectivamente, entre a 1ª e a 2ª e entre a 2ª e a 3ª raias.
Outras raias também podem ser usadas no sentido de adicionar informações ao modelo. Por exemplo, uma raia de Evidências Físicas provê informações sobre os aspectos tangíveis do serviço com os quais o cliente tem contato em cada etapa. Uma raia de Processos de Suporte pode adicionar informações sobre como o Front Office e o Back Office trabalham em conjunto com os processos de suporte para operar o serviço. Uma raia de Suporte, ou Elementos de Suporte, modela os principais aparatos, ferramentas, instalações, recursos necessários a cada etapa da prestação do serviço.
Abaixo, são colocadas algumas versões de modelos de Service Blueprint:
Figura 10 – “Service Experience Blueprint for Gathering Current Account Information in the Branch Bank” (FONTE: Falcão e Cunha; Fisk & Patrício, 2008)
Figura 11 – “Blueprint for Overnight Hotel Stay Service” (FONTE: Bitner; Ostrom & Morgan, 2007)
Figura 12 – Atendimento em uma Pizzaria delivery (FONTE: ELO Group)
3.2. Insights práticos
É interessante validar as atividades da raia Cliente junto a clientes do serviço. Se for possível, o envolvimento de um ou mais clientes no processo de mapeamento destas atividades pode trazer uma visão bastante rica e um ponto de vista externo sobre o serviço.
Os recursos (“features”) a serem utilizados em um Service Blueprint devem ser escolhidos conforme as informações que se deseja modelar/enfatizar. Para a especificação dos autores de cada atividade, por exemplo, pode-se utilizar uma escala de cores.
Ocasionalmente, algumas atividades na raia Cliente não terão uma posição cronológica bem definida, podendo ocorrer de forma não seqüenciada. Tal fato não compromete a qualidade do modelo, contanto que as atividades vinculadas às do cliente, realizadas pelo Front Office e Back Office, estejam corretamente modeladas, seguindo a ordem cronológica a partir daí.
Em processos de grande complexidade, pode ser necessário “subir o nível de detalhamento”, ou seja, agregar informações, para uma modelagem adequada. Se, para esses processos mais complexos, não se puder perder o detalhamento e, ao mesmo tempo, se desejar a informação dos pontos de interação com o cliente, pode-se utilizar outros modelos (ex: fluxogramas tradicionais EPC ou BPMNEPC), realizando adaptações. Uma adaptação possível é o uso de cores distintas para atividades de um “Momento da Verdade”.
É de grande importância envolver pessoas do Front Office e do Back Office nas entrevistas de modelagem, buscando validar informações levantadas.
4.1. Apresentação
Jornada do cliente é a representação gráfica – modelagem – de todas as atividades realizadas pelo cliente ao longo do consumo de um serviço. É equivalente à raia Cliente em um Service Blueprint. Por não conter todas as outras informações, relativas à execução do processo na “parte de dentro da organização”, a Jornada do cliente pode conter mais informações sobre os aspectos mais subjetivos, relacionados à experiência do consumo.
Para operações nas quais as instalações físicas onde é prestado o serviço têm relevância, pode-se, inclusive, utilizar o recurso de posicionar as atividades do cliente em um mapa do local (planta baixa simplificada). Isso ajuda a identificar o caminho (físico) percorrido pelo cliente, bem como suas “idas e vindas” durante o consumo.
Algumas outras informações, relativas a cada atividade do cliente, ou a cada “Momento da Verdade”, podem ser incluídas no modelo da Jornada do cliente. Alguns exemplos:
Tempos médios de espera entre cada atividade;
Determinantes da qualidade relativos a cada “Momento da Verdade”;
Distâncias físicas (para o caso de posicionamento das atividades em um mapa);
Fatores/recursos críticos para o atendimento.
São dispostos abaixo alguns exemplos de modelos de Jornada do Cliente:
Figura 13 - "The customer process" (Model the Customer Process, BP Trends, volume 5, no6, 2007)
Figura 14 - Jornada do cliente, exemplo com mapa local (FONTE: ELO Group)
Alguns insights do Service Blueprint também são aplicáveis, guardando as especificidades:
É interessante validar as atividades da Jornada do cliente junto a clientes do serviço. Se for possível, o envolvimento de um ou mais clientes no processo de mapeamento destas atividades pode trazer uma visão bastante rica e um ponto de vista externo sobre o serviço.
As “features” a serem utilizadas em um modelo de Jornada do Cliente devem ser escolhidos conforme as informações que se deseja modelar/enfatizar.
Ocasionalmente, algumas atividades do cliente não terão uma posição cronológica bem definida, podendo ocorrer de forma não seqüenciada. Tal fato não compromete a qualidade do modelo.
Em processos de grande complexidade, pode ser necessário “subir o nível de detalhamento”, ou seja, agregar informações, para uma modelagem adequada.
Podem ser acrescentados ainda:
A apresentação visual da Jornada do Cliente é um fator importante. Isso se deve ao fato que ela deve ser conhecida por toda equipe prestadora do serviço. Uma boa apresentação, rica em informações, estimulará as discussões e pode gerar bons insights para melhoria.
No mapeamento da Jornada do Cliente, é importante ouvir as percepções da equipe de Front Office, que é na verdade, a parte da organização que de fato se relaciona com o cliente e que tem uma maior chance de conhecer suas expectativas.
5.1. Apresentação
O SERVQUAL é uma ferramenta que confronta duas análises: a das expectativas e da qualidade percebida por um cliente em relação a um determinado serviço. Criada por Parasuraman, Zeithaml e Berry e apresentada no artigo “SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer”, publicado em 1988, a ferramenta se baseia nos modelo dos 5 Gaps (item 2.2. O modelo dos 5 gaps) para investigar o papel de cada um dos determinantes para a qualidade percebida pelo cliente.
A seguir, os dois blocos de questões são apresentados (como tradução da versão original). Os autores recomendam que as questões dentro de cada bloco sejam apresentadas em ordem aleatória para que o bloco das expectativas não influencie as respostas do da experiência.
Expectativas
DIRECTIONS: Este survey busca analisar sua opinião sobre o serviço de XXXXXX. Para cada afirmativa a seguir, demonstre, por favor, o grau de necessidade de uma empresa que presta o serviço XXXX possuir as características descritas. Faça isso escolhendo entre 1 e 7 em cada uma das afirmações. Se você concorda fortemente que a empresa deve possuir tal característica, escolha 7. Se você discorda fortemente que a empresa deve possuir tal característica, escolha 1. Se sua opinião não é forte sobre tal característica, escolha um valor intermediário. Não existem respostas certas ou erradas – estamos interessados apenas em um valor que melhor exprima suas expectativas sobre empresas de XXXXX.
E1. Devem possuir equipamentos modernos.
E2. Suas instalações físicas devem ser visualmente agradáveis.
E3. Sua equipe deve estar bem-vestida e de aparência agradável.
E4. A aparência das instalações físicas destas empresas deve ser condizente com o tipo de serviço que é realizado.
E5. Quando essas empresas prometem fazer algo em um determinado tempo, elas devem cumpri-lo.
E6. Quando o cliente tem algum problema, essas empresas devem demonstrar sincero interesse em resolvê-lo.
E7. Essas empresas devem ser confiáveis.
E8. Elas devem prover seus serviços dentro do tempo prometido.
E9. Elas devem manter seus registros de forma precisa.
E10. Elas devem informar aos clientes exatamente quando os serviços serão prestados. (*)
E11. Os clientes podem esperar da equipe a prestação do serviço de forma pronta. (*)
E12. A equipe de atendimento deve sempre estar disposta a ajudar o cliente. (*)
E13. Não é aceitável que a equipe esteja ocupada demais para atender prontamente às solicitações dos clientes. (*)
E14. Os clientes devem poder confiar nos empregados da empresa.
E15. Os clientes devem poder se sentir seguros nas transações realizadas junto às equipes destas empresas.
E16. A equipe de prestação de serviço deve ser educada.
E17. As equipes devem receber suporte adequado das empresas para realizarem corretamente suas tarefas.
E18. Essas empresas devem dar atenção individualizada aos clientes. (*)
E19. As equipes de atendimento devem dar atenção pessoal aos clientes. (*)
E20. É razoável esperar que a equipe de atendimento conheça as necessidades dos clientes. (*)
E21. É razoável esperar que as empresas tenham as necessidades dos clientes como foco principal. (*)
E22. As empresas devem ter um horário de operações que seja conveniente a todos seus clientes. (*)
Experiência
DIRECTIONS: A seqüência de afirmativas a seguir são relativas às suas percepções sobre a [Nome da empresa]. Para cada afirmativa, demonstre, por favor, o grau de adequação da [Nome da empresa] à característica descrita. Mais uma vez, escolher 7 significa que você concorda fortemente que [Nome da empresa] possui a determinada característica e escolher 1 significa que você discorda fortemente. Você pode escolher um dos valores caso não tenha uma opinião forte sobre o que é afirmado. Não existem respostas certas ou erradas - estamos interessados apenas em um valor que melhor exprima suas percepções sobre a [Nome da empresa].
P1. [Nome da empresa] possui equipamentos modernos.
P2. Suas instalações físicas de [Nome da empresa] são visualmente agradáveis.
P3. A equipe de [Nome da empresa] está bem-vestida e possui aparência agradável.
P4. A aparência das instalações físicas de [Nome da empresa] é condizente com o tipo de serviço que é realizado.
P5. Quando [Nome da empresa] promete fazer algo em um determinado tempo, ela de fato o cumpre.
P6. Quando o cliente tem algum problema, [Nome da empresa] é demonstra sincero interesse em resolvê-lo.
P7. [Nome da empresa] é confiável.
P8. [Nome da empresa] provê seus serviços dentro do tempo prometido.
P9. [Nome da empresa] mantém seus registros de forma precisa.
P10. [Nome da empresa] informa aos clientes exatamente quando os serviços serão prestados. (*)
P11. O cliente recebe prontamente o serviço solicitado a [Nome da empresa]. (*)
P12. A equipe de atendimento de [Nome da empresa] está sempre disposta a ajudar o cliente. (*)
P13. A equipe de [Nome da empresa] nunca está ocupada demais para atender prontamente às solicitações dos clientes. (*)
P14. Os clientes podem confiar nos empregados de [Nome da empresa].
P15. Os clientes podem se sentir seguros nas transações realizadas junto à equipe de [Nome da empresa].
P16. A equipe de prestação de serviço de [Nome da empresa] é educada.
P17. As equipes recebem suporte adequado de [Nome da empresa] para realizarem corretamente suas tarefas.
P18. [Nome da empresa] dá atenção individualizada aos clientes. (*)
P19. As equipes de atendimento de [Nome da empresa] dão atenção pessoal aos clientes. (*)
P20. A equipe de atendimento de [Nome da empresa] conhece as necessidades dos clientes. (*)
P21. [Nome da empresa] tem as necessidades dos clientes como foco principal. (*)
P22. [Nome da empresa] tem um horário de operações que seja conveniente a todos seus clientes. (*)
(*) Essas afirmativas tiveram seus sentidos invertidos (negativa) na versão original do artigo para facilitar estudo então realizado.
5.2. Insights práticos
A aplicação de questionários estruturados fechados é interessante quando é viável para uma amostra representativa de clientes. Cabe também um estudo de possíveis categorias de clientes, para as quais se possa desejar aplicar diferentes métodos de estudo.
Caso não seja possível a aplicação de questionários fechados a amostras representativas de clientes, opte por questionários abertos ou semi-estruturados junto a clientes de maior importância ou que melhor representam as diferentes categorias de consumidores dos serviços estudados.
6.1. O que é
Business Model Canvas é o nome – provisório – utilizado pelo autor, palestrante e consultor Alexander Osterwalder em sua ferramenta de visualização e aproximação sistemática para inovação de modelos de negócio. Fortemente baseada em idéias como conceptual thinking, visualization, visual thinking, o modelo busca simplificar a idéia de um negócio de tal forma a possibilitar a crítica e inovação de suas características mais estruturais, como os diferentes tipos de clientes aos quais estão direcionados os produtos/serviços, os canais de entrega e as propostas de valor oferecidas.
A ferramenta representa um modelo de negócio como sendo dividido em 4 áreas (Infraestrutura, Oferta, Clientes e Equações de Lucro), que contém, ao todo, 9 building blocks, a saber:
Segmentos de clientes: identificam os diferentes grupos de pessoas ou organizações que a organização busca atingir e servir;
Proposição de valor: é o produto/serviço ou mix de produtos/serviços que buscam gerar valor para um determinado segmento de clientes;
Canais de distribuição: são as formas através das quais a organização se comunica com cada tipo de cliente e entrega determinada proposição de valor;
Relacionamento com o cliente: tipo de relacionamento que a organização possui com cada um dos diferentes segmentos de clientes;
Capacitações e Recursos-chave: são os ativos mais importantes para realizar as atividades que fazem o modelo de negócio funcionar;
Atividades-chave: são as atividades mais importantes a serem desempenhadas para que a organização consiga gerar os valores propostos aos segmentos de clientes que se propõe a atender;
Rede de parceiros: descreve os principais fornecedores e parceiros necessários para o funcionamento do modelo de negócio;
Fluxo de receita: identifica os ganhos que cada segmento de clientes, com o consumo de cada de proposição de valor, gera para a organização;
Estrutura de custos: identifica os principais custos aos quais incorre a empresa ao executar o modelo de negócio.
Para cada um dos blocos, Osterwalder propõe uma série que questionamentos, buscando uma análise crítica das possibilidades de inovações no modelo de negócio atual.
Figura 15 - Business Model's 9 Building Blocks (Osterwalder)
6.2. Insights práticos
Nas reuniões de modelagem e de levantamento de sugestões para inovação, a colagem de post-its relativos a cada elemento dos building blocks mostra-se bastante interessante, participativa e produtiva. Caso não seja possível, use um quadro branco, flipchart ou projeção. O ponto mais importante é que todos os participantes da reunião consigam de fato ver os elementos do modelo, para que tenham a possibilidade de colaborar.
Idealmente, deve-se começar com ou partir da representação do modelo de negócio atual, aplicando a estes os questionamentos sugeridos pelo autor e outros também que se considerem pertinentes. Os insights emergentes da reunião devem ser registrados e, posteriormente, representados no modelo de inovação a ser proposto.
