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Visões da Gestão de Riscos
3.1 Michael Power e a construção de um mundo da gestão de riscos
Para Michael Power, a gestão de riscos vai além de um conjunto de ferramentas para impedir perdas ou gerar valor para empresas – ela possui uma importância moral em nossa sociedade. A gestão de riscos está se tornando uma forma de gestão moralmente aceita: uma organização virtuosa é aquela que realiza uma gestão de riscos adequada.
Em seu livro Organized Uncertainty, Power trata exatamente esse fenômeno: “esse livro analisa este fenômeno específico, a saber, a abstração, racionalização e expansão das idéias de gestão de risco desde a década de 1990”. Entretanto, não se está falando de uma proliferação de métodos quantitativos de análise de risco, mas de uma forma de organização baseada na delegação de responsabilidades e accountabillties sobre riscos. As organizações passam a usar descrições baseadas em riscos para tratar de toda sorte de temas históricamente diluídos em diversas áreas organizacionais.
Para melhor compreender esta visão, é necessário explorar a forma como Power utiliza o conceito de risco. Para ele, o risco é a incerteza transformada em um objeto de gestão. Quando isso ocorre, a incerteza é retirada do universo do acaso, onde ela é o mesmo que uma distribuição de probabilidades. Ao ser transformada em um objeto de gestão, cria-se uma expectativa de que o seu resultado seja positivamente influenciado pelos gestores. Conseqüentemente, esses gestores se vêm responsáveis sobre a gestão desses riscos.
Esse entendimento do risco e incerteza pode ser aplicado a uma visão particular da própria natureza das organizações: Elas passam a ser compreendidas como um conjunto de recursos organizados com o objetivo de lidar com a incerteza. Ao fazer isso, elas dão à incerteza a forma de objetos de gestão ou, de acordo com a discussão anterior, as incertezas são transformadas em riscos. Vale ressaltar que essa visão das organizações torna indistinguível o ponto onde termina a gestão e se inicia a gestão de riscos.
Essa visão de riscos enquanto incertezas convertidas em objetos a serem geridos é corroborada pela percepção da transição da relevância da análise de risco para a governança de riscos. Se, até a década de 90, os órgãos reguladores e a sociedade como um todo atribuíam grande importância à análise de risco, a partir desse período, começou-se a dar maior importância para a governança de risco. O motivo por trás desse movimento é que, enquanto a análise de risco em si é altamente complexa e de difícil análise por um terceiro, o processo segundo o qual essa análise ocorre pode ser avaliado com maior facilidade. Avaliar a governança de riscos nada mais é do que avaliar o processo segundo o qual a análise de risco é realizada e os seus resultados são aplicados dentro da organização.
O foco dado à governança de riscos levou à emergência da idéia dos sistemas de controle. Esses sistemas são responsáveis pela avaliação e tratamento dos riscos existentes dentro de cada organização. As legislações relacionadas à gestão de riscos passam a se preocupar com a capacidade de auto-regulação das organizações: no lugar de exigir análises técnicas que comprovem que determinados riscos possuem magnitude adequada, exige-se a demonstração de que os sistemas de controle estejam funcionando adequadamente. Dessa forma, as legislações passam então a se focar sobre a capacidade de auto-regulação das organizações.
Com o tempo, as idéias relacionadas aos sistemas de controle amadureceram, assumindo a forma de processos. Surgiram modelos de referência (por exemplo, o COSO ERM) contendo frameworks que padronizam como uma organização deveria assegurar a adequação desses processos. Os órgãos legisladores passaram a se focar sobre a auditoria desses processos de gestão de riscos. Dessa maneira, o próprio conceito de Enterprise Risk Management pode ser entendido como uma forma de representação desses processos auditáveis de gestão de riscos.
Outro ponto importante no entendimento do risco enquanto um objeto de gestão é que o significado de risco e da própria gestão de riscos perde sentido ao se desconectar da prática. Para compreender isso, deve-se entender que o surgimento de um risco em uma organização se dá na medida em que um conjunto de valores e crenças a respeito de ações que devem ser tomadas para evitar uma determinada ameaça precisam ser expressados em um objeto gerenciável.
Indo além, existirão diversos atores interessados sobre a gestão de um determinado risco e cada um deles com um entendimento particular a respeito de o que essa gestão significa. O risco serve então como um ponto de apoio comum viabilizando a comunicação e atuação coordenada desses diversos atores.
Como exemplo, considere o risco de um vazamento em uma usina nuclear. Um especialista técnico estará preocupado com um conjunto de fatores específicos que poderiam causar um vazamento e com a implantação de controles que impeçam que is ocorra. Para ele, gerir o risco de vazamento significa analisar esses fatores específicos e implantar controles. Vale ressaltar que diversos especialistas de áreas técnicas diferentes poderão estar envolvidos neste processo estando cada um deles preocupados com fatores de risco diferentes que necessitarão de controles diferentes.
Continuando o exemplo, temos o gestor da usina como outro ator relevante para a gestão do risco de vazamento. O seu entendimento do que significa a gestão desse risco, entretanto, difere daquele dos especialistas técnicos. No lugar de se preocupar com fatores de risco específicos, ele analisará se os especialistas técnicos possuem as competências necessárias, interagem adequadamente de forma adequada e possuem informações de qualidade para que possam cumprir com os seus papéis de analisar e tratar o risco de vazamento.
Esse exemplo evidencia a idéia do risco enquanto um Boundery object (que poderia ser traduzido como “objeto de fronteira”): um objeto focal que permite que atores com diferentes crenças e objetivos coordenem as suas ações. Cada especialista técnico, sob a coordenação do gestor da usina, pode dar a sua contribuição não só para evitar o vazamento, como também para construir o tratamento adequado do risco.
Objetos de risco, devido à sua capacidade de coordenação de agentes diversos, possuem grande potencial de mudança organizacional. O estabelecimento de um risco obriga os gestores a mudar, em seu nome, a forma como realizam o seu trabalho. Assim, na medida em que os objetos de risco proliferam-se em diversas instituições, observa-se uma importante inovação na forma como a gestão é realizada. Daí a idéia da construção de um mundo de gestão de riscos.
3.2 Nassim Nicholas Taleb e o impacto do Altamente improvável – O Cisne Negro
Nassim Nicholas Taleb estuda as falhas de percepção do ser humano e a maneira como ela pode levar-lhe a tomar decisões erradas. As suas idéias são apresentadas em livros como Iludido pelo Acaso e o seu último Best Seller A Lógica do Cisne Negro.
Em termos gerais, Taleb apresenta alguns vícios da mente humana que tendem a gerar distorções relevantes na análise de um resultado esperado, afetando significativamente o sucesso de um processo de tomada de decisão.
O grande problema existente é que um gestor ou tomador de decisão acaba incorrendo nestes vícios de forma inconsciente, perdendo a sensibilidade do grau de distorção que está sendo incorporado ao resultado esperado. Tais distorções são especialmente relevantes em um ambiente de negócios dinâmico e complexo em que a previsão de resultados esperados possui uma parcela cada vez maior de incerteza.
A primeira limitação ilustrada por Taleb é o que se pode chamar de “arrogância do conhecimento”: A maioria dos indivíduos tende a imaginar que entende muito mais do seu objeto de análise do que realmente entende. Neste contexto, o que se observa é que a mente humana tende a supor que possui todo o conhecimento necessário para realizar uma análise, uma vez que é praticamente impossível mensurar qual a parcela de conhecimento desconhecida, mas relevante para uma decisão.
Uma pesquisa conduzida na Suécia, por exemplo, constatou que 86% dos motoristas suecos acham que possuem habilidade para direção acima da média. Teoricamente, 36% destes entrevistados dirige abaixo da média, contudo tem a impressão de serem muito melhores motoristas do que realmente são. (Taleb) |
Reforçando a idéia da distorção provocada pela “arrogância do conhecimento”, também observa-se que muitas vezes nossa mente, ao analisar um determinado objeto, tende a superestimar as questões que tem maior conhecimento e experiência prática, independente da relevância destes elementos para resultado final desejado. Da mesma forma, a mente humana inconscientemente subestima questões menos experimentas ou estudadas deixando a sensação de que se trata de algo simples e com impacto desprezível no resultado final.
Isto é, um economista, um sociólogo, um psicólogo e um historiador poderão explicar um mesmo fenômeno de quatro formas diferentes. Provavelmente, cada um deles terá uma explicação focada em sua área de conhecimento. Provavelmente, todas terão algum grau de pertinência, porém possivelmente nenhuma delas apresentará uma abrangência suficiente para gerar uma compreensão completa dos fatos.(Taleb) |
Um segundo vício da mente humana, apresentado por Taleb, reside nas distorções criadas ao se tentar explicar fatos passados ocorridos. É muito comum vermos pessoas falando que determinado evento (ocorrido) estava fadado a acontecer e tecer uma explicação causal convincente para tanto. No entanto, raramente estas mesmas pessoas são vistas alertando (e acertando com freqüência) a ocorrência de eventos antes que eles aconteçam.
O que ocorre é que é natural para o ser humano criar relações causais (simples) que expliquem os fenômenos que na verdade possuem uma explicação muito mais aleatória do que gostaríamos de acreditar. Aparentemente, a mente humana apresenta certa relutância para reconhecer a parcela de incertezas que afeta o resultado de suas decisões. optando por ignorar o efeito desta parcela de aleatoriedade. Essa visão é corroborada por outros especialistas, além de Taleb, como Jeremy Hope, citado a seguir.
De fato, algumas organizações têm uma cultura de supressão da incerteza. |
Embora pareça óbvio e simples explicar fatos do passado, a verdade é que explicar o passado pode ser muito mais difícil que prever o futuro. Da mesma forma que um evento pode abrir uma árvore de opções futuras que sucedem este evento, a precessão de um evento também possui um leque enorme de possibilidade. Para tentar dar materialidade a esse conceito, usemos o exemplo dado por Taleb em relação a um cubo de gelo deixado sobre uma mesa.
Prever o formato da poça d’água que se formará pode parecer razoavelmente fácil. No entanto, dada uma poça d’água sobre a mesa, não é tão fácil saber como era o pedaço de gelo que deu origem a ela, se é que ela foi originada por um cubo de gelo.(Taleb) |
Em terceiro lugar, ao se olhar para o futuro, o homem também possui uma grande limitação que cria distorções significativas em suas previsões. O homem naturalmente consolida um entendimento inicial “ex-ante” da situação ou do contexto e tende a buscar apenas evidências ou sinais que confirma sua teoria inicial. O grande vício, neste sentido, é estar inconscientemente fechado para sinais de que a “planejamento” não está andando como previsto sendo necessário fazer mudanças.
Neste sentido, o investidor George Sores também se alinha às idéias de Taleb. Sores costumava comentar que acordava todo o dia pensando que no dia anterior havia feito tudo errado de forma a estar aberto para sinais de que a realidade não está seguindo o planejado ou esperado. Desta forma, a mente humana tende a ignorar inconscientemente fatos concretos que indiquem o sucesso de suas intenções e expectativas. Inclusive, uitas organizações acabaram incorrendo em grandes prejuízos por causa desta distorção.
Você acaba acreditando tanto que as coisas vão acontecer de uma certa forma, que já não consegue mais perceber os sinais de que novos fatos e informações apareceram. (Taleb) |
Deve-se destacar que, diversos outros autores suportam a tese de Taleb de que o cérebro humano não foi pensado para ser um gestor de riscos. O instituto humano na busca pela sobrevivência e sua tendência a se comportar “bandos” (vide a idéia de “animal spirit”.espírito animal de Keynes) fazem da mente humana uma máquina perigosa de distorção da realidade em busca de “verdades alternativas” que aumentem seu sentimento de conforto e tranqüilidade.
“Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”; (Kahneman e Lovallo) |
Finalmente, reforça-se, neste sentido a necessidade da construção de programas de GRC que apóiem gestores e executivos a reduzir esta a parcela de distorção construída inconscientemente e que só aumenta em tempo de grande incerteza e dinamicidade.
Essas tendências expõe as pessoas ao fenômeno do “Cisne Negro”. Cisnes Negros são eventos de grande impacto que, antes de sua ocorrência, eram considerados impossíveis ou altamente improváveis. O termo vem da descoberta do primeiro cisne negro, quando os primeiros europeus chegaram à Austrália, que invalidou a crença de que todos os cisnes seriam brancos.
Dentre os exemplos de cisnes negros, pode-se citar grandes transformações sociais, o desenvolvimento de novas tecnologias e eventos isolados, mas de grande impacto, como os ataques de 11 de setembro.
Os cisnes negros são os principais responsáveis pelas grandes transformações observadas ao redor do mundo. Entretanto, como são incapazes de prevê-los, as pessoas tendem-se a se comportar como se eles simplesmente não existissem. Esse comportamento pode ter sido de grande importância para assegurar a sobrevivência da espécie humana em tempos passados.
Entretanto, no mundo natural, as mudanças ocorrem de forma muito mais lenta do que na atual sociedade humana. Assim, fica clara a necessidade de procurar maneiras de se lidar com as distorções perceptivas que nos impedem de lidar com os cisnes negros. Isso significa estabelecer um comportamento cético, dando mais valor àquilo que não sabemos do que o que nos é conhecido. Deve-se resistir em agir segundo deduções teóricas a respeito do mundo sem antes colocá-las à prova.
O impacto do cisne negro não é perceptível apenas do ponto de vista de um único indivíduo, mas deve ser analisado sob o aspecto mais amplo na forma como a sociedade lida com o conhecimento (ou com a falta dele). Uma grande quantidade de conhecimento teórico é gerada e aplicada à realização de previsões no mundo real sem que essas aplicações sejam necessariamente à prova de cisnes negros.
Em conseqüência, temos o problema do especialista, também chamado de “problema do terno vazio”. Esse é o fenômeno em que profissionais treinados na aplicação de métodos suportados por ferramentais teóricos complexos simplesmente não conseguem fazer previsões mais precisas do que pessoas comuns sem qualquer competência específica. Entre os profissionais apontados por Taleb como seguidores desse padrão, merecem destaque os analistas financeiros.
Um outro efeito de enorme importância dos cisnes negros é a não aplicabilidade de métodos que se baseiam em distribuições normais. Esses métodos simplesmente não conseguem levar em consideração o efeito dos eventos raros e de alto impacto (os cisnes negros). Durante um certo período de tempo, a distribuição normal pode parecer apropriada à realidade, até que um evento inesperado ocorre gerando uma observação que, probabilisticamente, deveria ser considerada virtualmente impossível. Conseqüentemente, todas as técnicas de cálculos quantitativos de risco que se baseiam em distribuições normais simplesmente não são válidas e não deveriam ser usadas. No lugar de distribuições normais, outras técnicas, como a aleatoriedade fractal, podem ser aplicadas para melhorar a capacidade de se lidar quantitativamente com fenômenos raros, transformando assim cisnes negros em cinzentos.
Finalmente, fica a questão de como lidar com o cisne negro. A melhor opção parece ser tentar trazer o cisne negro para o seu lado: evitar ao máximo estar exposto a cisnes negros negativos e se preparar para tirar proveito da maior quantidade possível de cisnes negros positivos. Do ponto de vista de uma carteira de investimentos, isso significaria investir 80% em investimentos de baixíssimo risco (títulos do governo norte–americano, por exemplo) e os 20% restantes em empresas iniciantes com incerteza e potencial de crescimento igualmente grandes.
3.3 Karl E. Wick e Kathleen M. Sutcliffe e as características das organizações altamente confiáveis
Karl E. Wick e Kathleen M. Sutcliffe são os autores do livro Managing The Unexpected – Resilient Performance in an age of uncertainty. O objetivo da publicação é explorar as práticas que habilitam determinadas organizações a manter níveis de performance adequados com enorme confiabilidade. Tais organizações são chamadas no livro de High Reliability Organizations, ou HROs (em português, Organizações Altamente Confiáveis). A visão apresentada a seguir é fortemente baseada nessa obra.
Eventos inesperados são inevitáveis em qualquer organização, colocando à prova sua capacidade de resiliência. Wick e Sutcliffe usam o a expressão “auditoria” ao se referirem a esses eventos, passando a idéia de que eles põe à prova a capacidade da organização em lidar com imprevistos. Por exemplo, pode-se dizer que a Crise financeira mundial no final de 2008 e início de 2009 auditou a capacidade de diversas organizações em lidar com mudanças inesperadas no cenário econômico mundial.
Alguns desses acontecimento, classificados como moderados, não causam grande impactos sobre a organização. No entanto, em alguns casos, os eventos inesperados trazem conseqüências graves a serem superadas; aqui os autores usam o sugestivo nome de “auditorias brutais”. Assim, as HROs são as organizações que conseguem reduzir o impacto e acelerar a sua recuperação em eventos inesperados de maior gravidade.
Um conceito importante para compreender como as HROs conseguem manter as suas características é o de Mindfulness. Para entende-lo, é preciso compreender o papel das expectativas no funcionamento de uma organização:
As expectativas podem ser entendidas como a crença de que uma seqüência de eventos deve acontecer. Elas permitem aos integrantes de uma organização prever como as coisas irão funcionar de forma a melhor realizar o seu trabalho. No entanto, essas expectativas, muitas vezes geram pontos cegos, ou seja, impedem que os indivíduos percebam a ocorrência de determinados eventos não esperados. Na medida em que esses eventos inesperados vão passando despercebidos pela organização, eles podem se combinar, causando incidentes de consequências graves.
Para se proteger, as organizações precisam desenvolver a capacidade de reconhecer esses pontos cegos, o que é feito através do desenvolvimento de uma melhor consciência para discriminar os detalhes que acusem que algo não está de acordo com as suas expectativas. A essa consciência mais refinada, os autores dão o nome de Mindfulness.
Para que uma organização possa incorporar o conceito de mindfulness, os autores criaram os 5 princípios das HROs. O princípio 1 é a Preocupação com a Falha. De acordo com esse princípio, as HROs tratam qualquer lapso como uma possibilidade de que uma falha mais severa possa vir a ocorrer. Para tanto, o reporte de qualquer problema é incentivado, mesmo que sem qualquer conseqüência significativa. Cada um desses lapsos é estudado à procura de novas oportunidades de melhoria.
O princípio 2 é o da Relutância em Simplificar. Por um lado, as simplificações são essenciais para o sucesso de qualquer atividade coordenada, é impossível organizar sem simplificar. Por outro lado, elas podem levar à criação de pontos cegos. Portanto, HROs sempre relutam em realizar qualquer simplificação, analisando a complexidade do ambiente e da sua relação com ele. Assim elas buscam identificar os erros que poderiam ser levadas a cometer devido à simplificação.
O princípio 3 é a Sensibilidade às Operações. Esse princípio se refere à capacidade das HROs em manter uma consciência situacional mais apurada. Isso lhes permite identificar as pequenas anomalias e tratá-las antes que possam dar origem a problemas verdadeiramente grandes.
O princípio 4 é o Comprometimento com a Resiliência. Resiliência é definida como a combinação de manter os pequenos erros e melhorar as saídas para esses erros de forma a manter o funcionamento da organização apesar de tais problemas. Toda organização está sujeita a erros e as HROs sabem muito bem disso. Por isso elas apresentam uma forte preocupação com a resiliência. Esse comprometimento se traduz na contratação de pessoal com experiências variadas e criatividade de forma a conseguir usar os recursos que lhes estão disponíveis para evitar piores perdas.
O princípio 5 é a Deferência à Expertise. Hierarquias rígidas fazem com que os erros daqueles que estão no seu topo se propaguem, misturando-se com os erros das camadas inferiores podendo levar a conseqüências graves. HROs levam a tomada de decisão até quem está melhor qualificado para tomá-la. Estar melhor qualificado não significa necessariamente possuir maior experiência em um determinado assunto. Muitas vezes, um indivíduo que atua na linha de frente das operações estará melhor informado para a tomada de decisão do que o seu superior (mesmo que este seja um profissional de maior experiência).
